在主流市场中舞动奇迹：经理人的权杖

28.轮岗经理人如何挥舞权杖(3)

轮岗经理人新上任，会遇到违纪的人，有些经理人自信不足，不敢处分，轻描淡写。这样，公司的很多制度都会很快遭到践踏。所以，对公然违反制度的人要坚决按制度办事，不要手软。如果有意见，可以就此召开讨论会；制度错了，可以改制度，但对违反制度者一定要按制度惩处。

五忌与挑衅人当面对抗

一个组织只要人一过百，什么形形色色的人都可能有。也许你低调行事，你谦虚有加，但偏偏在某一场合冒出一个挑战你权威的人。他挑战的形式也许稀奇古怪，令你防不胜防。而且你也不知道什么原因，不知道此人是什么背景，出于什么目的，怎么办？这时如果你怒不可遏，当面和他顶撞起来，结果通常会很糟糕。因为对方在暗处，是有备而来，而你仓促应战，败得也许会很狼狈。这种情况下，你应该克制自己的情绪，以居高临下的姿态，有理、有力、有节地回击对方，并控制住局面，利用大家的力量震慑住挑战者，然后继续进行既定的事项，相信事后肯定会得到比较妥善的解决。凡是公开场合这样挑战你的人，要么是受人指使，要么是缺心眼儿。

六忌和老板嫡系直接冲突

曾经有一个经理人朋友轮岗上任后，要赶走老板系列的人，我劝他千万不要这样做。该经理人不听。几个月后，当我又见到他时，他正由此“遭灾”躺在里，懊悔没有听我的，并发誓说再也不进家族企业了。

轮岗经理人最头疼的事情，就是不知道怎样和老板的家族故旧打交道。有些经理人自诩六亲不认，一心只想把业绩做好，公开挑战老板系列的人，先是讨厌他们，继而欺负他们，然后利用制度和手中的权杖惩罚他们，逼他们走，其结果可想而知。这是那些“青式”经理人的作为，还不成熟。这些老板系列的人能力当然不如轮岗经理人，但能力不行，并不等于对组织没用。许多经理人会认为这些人起的只是负面作用，此言差矣，老板不会这样认为的。只要老板没有让你赶走这些人，你就不要自作主张。

正确的做法，第一是不能威胁到这些人的生存，这是底线。第二要尊重这些人，这些人也许对企业贡献比你经理人大，因为创业阶段这些人就与老板一同打拼过来的。为公司发展做出过贡献的人都应该受到尊重，经理人应学会这么想。第三，做出成绩，让这些人认为你是有能力的，让他们佩服。第四，要利用这些人。这些人用起来还是有很大价值的，起码他们熟悉企业的各个方面，甚至在老板那里，他们的话比你的话管用，对经理人开展工作是有帮助的。至少，他们不说你的坏话，对你就是一种帮助。

七忌瞻前顾后

经理人往往认为自己轮岗后的岗位和自己的职业发展方向不一致，而一直犹豫不定，怎么办？其实对经理人而言，虽然专业性很重要，但只要跨行幅度不太大，多轮一些岗，对自己的专业是有帮助的。当经理人真正到了岗位以后，往往才会发现自己有很大的潜能。

29.“扶正”经理人如何挥舞权杖(1)

作为副职，在岁月的煎熬中苦苦等待，终于“扶正”了，坐上了正职的交椅，开始行使一把手的权力。然而，“扶正”经理人很快会发现，正职并不是自己身为副职时想像的那么好干。甚至，有些人出现了短期的不适应，尤其对权杖的不适应，权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。这是什么原因？作为副职，“扶正”后该如何挥舞权杖？

副职经理人在职场中是普遍现象。为什么会存在副职呢？大概有以下6大原因。

一是干部梯队作用。副职可以作为储备经理人用。

二是辅助作用。正职经理人不是十全十美的人，副职经理人可以起到互补和辅助的作用，比如老少搭配、男女搭配、技术和经营搭配等。

三是考察的作用。上级想用又拿不准，于是先放到副职的岗位上，考察一段再决定如何安排使用。

四是起到分权的作用。正职经理人不能大权独揽，可以安排副职主要负责某一方面的工作，甚至可以安排多个副职，分别负责某一方面的工作，起到分散权力、控制风险的作用。

五是起到相互制约的作用。副职安排是各种利益制衡的结果，是某一方面斗争的需要，能起到监督和代言的作用。

六是纯粹的“人事安排”。比如，此人有某些背景，或者是老资格，或者不好处理，或者只是临时放在这里，这些情况通常发生在安排非经营的岗位或不重要的岗位的副职时。

副职又往往是尴尬的角色，其中有8大尴尬。

一是常规情况下只为正职做参谋而不决策，执行组织的决策又不承担责任。无论自己多么努力和智慧，出了成绩是正职的，有什么失误也是正职的，自己最多是个配角。这两点作为中间层的副职体会最深。

二是虽然副职也是领导者，但无论大小事情，只要是工作，往往必须向正职打招呼汇报。如果不打招呼总是心里不踏实。

三是正职犯糊涂时，或者看不上正职的做法时，作为副职最多只能提建议，不能指责和批评。

四是正职如果没被提拔，自己升迁的希望就比较渺茫。无论什么原因，副职的提拔都不可能快到哪里去。所以正职往往成为副职升迁的最大障碍。

五是副职在升迁时，正职的意见往往成为很重要的参考。如不和正职处好关系，升迁就会受到阻碍。

六是副职如果和正职关系太密切时，又往往可能成为利益共同体。当正职倒霉时，副职往往跟着倒霉。即使不倒霉，也容易被别人划到一条线上去。如果和正职关系搞得比较僵，上级认为你这个副职不好相处，谁也不敢用你，更难以得到“扶正”。

七是如果副职不止一位时，往往又存在着副职之间的竞争较劲问题。

八是副职手中没有权杖。如果有也只是正职临时授予的，或者说是正职不在岗时临时行使一下代理权。一旦正职回来后，又得交还。因此副职行使临时权杖时，大家有可能不听你的。

作为副职，角色往往是非常尴尬的。如何拿捏好，是副职职业生涯成长中至关重要的一环。

作为副职，一旦“扶正”，同空降经理人和轮岗经理人相比具有以下优势。

一是了解原来的组织规则，不用任何培训和熟悉。

二是了解组织的文化。作为副职这个特殊的岗位，对管理层和基层的文化都可能有比较清晰地了解。

三是了解组织人与人之间的人脉关系。副职的特殊性使他很容易了解到组织成员间的人脉关系，尤其了解非正式组织脉络关系，很有可能他自己就是非正式组织的一员。

四是了解主要组织成员的主要性格、特长、能力。如果组织成员在二三十人以内，副职可能了解每个人的性格特征。

五是了解组织中存在的诸多矛盾与问题，因为身居副职，有时候看得更清晰明了。“扶正”经理人的这些优势对权杖发挥作用都有积极帮助，但同时，他也有劣势。一是组织成员对你了解比较全面，包括你的性格为人、生活工作习惯等，完全没有陌生感。

29.“扶正”经理人如何挥舞权杖(2)

二是由于对你的熟悉和了解，大家对你没有敬畏感，也就是说对你的权杖没有敬畏感。

三是某些组织成员在你接到权杖之前往往和你有感情，这种感情关系是权杖最大的软化剂。

四是在副职岗位上和某些组织成员形成了非组织性的利益关系，这些利益关系会对自己秉公执权产生极大的腐蚀作用。

鉴于以上因素，副职往往在私下嘀咕：我要是做了正职，就怎样怎样，绝不像谁那样等。然而真正做了正职后，又往往发现自己原先的想法并不可行。等开始行使权力，更是很快发现，正职并不是自己身为副职时想像的那么好干、过瘾，甚至出现了短期的不适应，尤其对权杖的不适应。权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。主要表现在以下三个方面。

一是自己曾经讨厌的、前任正职的某些做法，当自己试图改变这些做法时，发现行不通，新的问题很快产生。

二是自己很好的朋友这时不听自己的，自己很客气地请他们做事，他们懒散得很；自己命令他们做事，他们反而冷嘲热讽。

三是曾同为副职的人存心和自己捣乱。过去大家都为副职，无论是表现得一团和气也好，或是矛盾重重也好，终究彼此的制衡天平相对是平稳的。而你一旦“扶正”，这个天平就迅速倾覆了，往往会立即招来嫉妒甚至仇恨，表现在工作上，他们不尽力、不配合，甚至公开对抗。

那么，副职在“扶正”后该如何挥舞权杖呢？

第一部，沿袭前任正职的做法

副职经理人“扶正”后，切忌否定前任经理的一切做法。尤其注意不要否定自己在副职时认为不正确的做法。比如，有的副职经理人认为前任经理人过于霸道、严厉，或过于软弱，对某些操作流程、制度、文化等有看法，自己上来就要改变现状，这是大忌。因为，前任经理人之所以那么做，是有他的道理的，是长期选择适应的结果，只是这样的做法你不了解内情罢了。如果上来就改变，就等于改变了制度结构和文化结构，组织就失去了平衡，很有可能出事。一上任就打破大家已经习惯的制度及文化，必然带来大家的不适应。正确的做法是沿袭前任的做法，继续前行。如果需要改变，在行进中悄无声息地改变。

也许我们会经常看到、听到某些成功的“操作案例”，说是新官上任就如何如何，取得了大家的一致赞同，得到了大家拥护，获得了多好的效益。如果是听来的，那一定是“演绎”出来的美丽传说；如果是从图书、影视作品中看到，或者是课堂上老师讲的，那是“提炼升华”出来的太平盛世，是艺术加工的需要，更有可能是艺术创作者本人就是位被管理者，是站在自己的角色进行“逻辑”推理出来的。作为副职，一旦“扶正”若真像影视艺术作品中所说的那样大刀阔斧地改革，那就不是正常的扶正，而是“造反”，是“革命”。这些造反和革命性的举措，对企业正常的运营来讲，是有极大伤害的。

作为“扶正”经理人，在舞动权杖时，应尽可能沿袭前任经理人的做法。越是过去在副职的岗位上认为应该改变的，“扶正”后越要谨慎和坚持。因为你的身份变了：过去你不舞动权杖，你只是听命于权杖的，服从于权杖的。一旦自己舞动权杖，那就不能只考虑服从于权杖的人，应该多方位地全面考虑，尤其要考虑整个组织的利益。这就叫“在其位，就要谋其政”。

第二部，在渐变中完善和发展

作为“扶正”经理人，并不是说上任后就完全继承前任，一成不变。变是绝对的，不变是相对的，忌讳的是急风暴雨式地变。作为企业，重要的使命是赚钱，是维持企业的赢利，而不是搞运动。偏离了这一目标，就有可能把企业葬送。所以，作为企业不是不变，而是如何变。只要变，就会涉及经理人权杖运用的问题。正确的做法是在大家不知不觉中完成改变，经理人正确地舞动权杖，引导大家主动地潜移默化地变，向着有利于企业生存状态改变和发展的方向改变。所以，作为“扶正”经理人在挥舞权杖时，应主导组织渐变，而不是突变。

29.“扶正”经理人如何挥舞权杖(3)

第三部，在发展中形成风格

作为“扶正”经理人，在遵从组织规范、流程和企业组织大文化的前提下，应该有自己的特色。这些特色应该是在自己日积月累的工作中形成的工作风格。没有特色，权杖也可以舞动，但舞动起来就没有个性。每个人都有个性，每个人都有自己独特的舞动权杖的技巧和方法，这些就形成了一个企业的文化特色，或局部的文化特色。当然，企业大的文化背景和规范是要保持的，“扶正”经理人可以在制度框架范围内舞动组织赋予你的权杖，把自己的聪明才智发挥出来，应用到企业发展的方向上，促进企业的健康和谐发展。

“扶正”经理人布置完工作后，要放手让下属干，不要插手，但要及时跟踪反馈，防止走两个极端。

一是还像副职那样盯具体的事情，忽略了整体。你盯住的具体事情过多，就会没有时间和精力顾及整体的事情。二是放手以后，不及时追踪反溃作为正职，你是这一团队责任的承担者，你的下属出错，你也必须承担责任。所以，应该及时追踪和反馈，建立有效的跟踪反馈机制。

“扶正”经理人言行要有分寸，与组织成员保持适当的距离。

过去做副职时，自己的言行还不是那么重要，你可以随便议论一些事情，可以比较随意地与大家一起聊天。但“扶正”后就不同了，身份变了，角色变了，自己的随意聊天和议论就有可能被当成方向性的东西，所以要适当注意自己的言行，不要像以前那样。如果和部分组织成员亲密无间，让一部分组织成员产生优越感，会让另一部分组织成员产生距离感，形成对组织不利的非正式群体。当然，这并不排斥你和组织成员保持亲近的工作作风和组织文化特色。

“扶正”经理人一般情况下都至少要犯一次愚蠢的错误，无论是自己的不经意，还是自己自作聪明。“扶正”经理人由于角色的转换导致心理的变化，而这个转换一般情况下都要付出成本。权杖是有重量的，舞动它需要付出成本。这个成本，就是“扶正”经理人所犯的愚蠢的错误，即使睿智过人的诸葛亮，在刘备去世后还犯了一次错用马谡、痛失街亭的严重错误，更何况普通人呢？

所以，“扶正”经理人要做好在谨慎小心中依然出错的心理准备，不要一出错就乱了方寸，失去自信。

30.经理人应对老板插手的慢四步(1)

笔者：“你为什么离开××企业？”

经理人：“咳，甭提了，那老板……我正按部就班地执行既定计划，突然老板插进来指手画脚，而且不了解情况，瞎指挥。你越不希望这样，老板越是插手，搞得根本没法干活儿。所以我选择了离开。”

笔者：“平时遇到这样情况，你是怎么处理的？”

经理人：“既然老板插手要管，那我就不管了。不然出错了，算谁的？”

笔者：“那你这样做是不是要证明老板是错误的？等着看老板的笑话？”

经理人：“用事实说话。我这样做是让老板长记性，以后不再插手。”

笔者：“老板吃亏后，长记性了吗？”

经理人：“要长记性就好了！这一点就是××老板的瓶颈。所以，××企业做不大。”

笔者：“那你说老板该如何做？是不是老板决定让你做后就不用管了？”

经理人：“对！既然老板安排我做了，就不用管了，等着要结果就是了。”

笔者：“万一时间到了，最终没有实现预期的效果、有了大的闪失，该怎么办？”

经理人：“拿我是问１—经理人这时往往显得很有气节。

笔者：“拿你是问，问什么呢？能问出什么呢？”

这时大多经理人都会语塞，但也会有经理人勉强回答：“我以人格担保。”

此时我开玩笑说：“人格能作为担保写进合同文本吗？”

笔者：“你想过老板为什么要插手吗？”

经理人：“不信任！表面上信任，事实上处处设防、跟踪、插手。”

笔者：“不信任你什么？”

经理人思考后回答：”两条：一是能力上不信任，二是担心我做什么手脚。但主要还是能力上不信任。”

笔者：“为什么会产生能力上的不信任呢？”

经理人：“大多数老板总觉得自己最高明，自己的能力最强１

人品好并不等于不需要约束。对人品信任问题，很多老板也认同：职业经理人做到一定层面，人品上一般没有什么大问题。但人品没什么问题并不等于就不需要约束和监督。好人和坏人的区别就在于好人能够自觉地遵守制度的约束和监督，坏人是积极地钻制度和监督的漏洞，甚至破坏制度。

发挥能力是需要条件的。能力信任问题，始终是老板关注的问题，在实际操作过程中，过去的能力换了环境能否发挥出来还有待于检验。职业经理人在A企业做得好，并不一定到了B企业就能做得好，至少刚空降时，不会立即如鱼得水，总需要适应。所以，即使老板给了你充分的授权也要对你的权力有一个跟踪保护的过程。一位A经理人空降到资产有10亿的企业任总裁，上任当天老板宣布了企业的事情归A总管，但事实上老板都在背后插手。这并不是简单地对A总能力的不信任，而是对A总的一种保护，同时也是一种对企业负责任的表现。试想偌大的一家企业，董事长陡然不管，让位于一位人生地不熟的空降经理人，岂不是开国际玩笑？经理人刚进入企业，处于弱势状态，处于强势的老板若不背后帮你一把，把你扶上马送一程，肯定会摔跟头的。有些经理人会说：既然老板不放心，还不如不宣布让我管。我认为不宣布让你管，你连名义支持都得不到，又何谈名正言顺呢？所以说，老板当众宣布，背后又插手，反而是负责任的做法。

老板为什么会插手呢？

从上面分析来看，是老板对职业经理人不信任，似乎是老板的问题，其实从职业经理人的角度分析，也有两大原因。

第一，职业经理人自身存在沟通障碍

现实中，许多经理人不知道与老板沟通，不会与老板沟通，也就是只专业不职业，只会做事不会做人。这类经理人大多是专业技术出身，对做事在行，但对人际关系不在行或者不太注重，于是存在两大认识误区。首先，他们认为，与老板沟通没必要，特别在应该追求效率的民企不应该再来这一套。这表现在有些经理人与下属沟通还可以，但是和老板就不会沟通，认为老板高薪请我来就是干活儿的，我没有必要花费那么多心思做些与业务没关系的事。其次，他们认为，老板应该主动与经理人沟通。认为老板高薪请我来，说明我比老板牛，我跟老板沟通降低了身份。这是心态问题，心态有问题做事肯定出问题。事实告诉人们：就职民企更应该注重与老板的沟通，因为民企在成长发展过程中，许多信息通道机制没有建立起来或者很混乱，你若不主动与老板沟通，老板根本无法获得信息。

30.经理人应对老板插手的慢四步(2)

第二，缺少职业经理人的法律约束机制

由于目前市场化的企业对职业经理人根本就没有什么约束，而国企对干部的约束相对较强。因此，从管理的角度看，民企老板相对于国企管理者来说，处于弱势地位，老板出于对风险控制的需要，频频插手下属事务。

找到真正的原因就好办了。具体解决办法，我称之为“慢四步”，因为这四步每一步都不是着急能办到的，只能用文火，像舞曲的慢四步。

第一步，做事前主动与老板沟通

经理人不仅要与老板沟通业务上的事情，还要沟通非业务上的事情。不要瞧不起那些乱七八糟的事情，这些事可能与你做好事有说不清道不明的关系。打个比方，老板让经理人拔掉一棵大树，你如果不把树根周围的堆土清理了，树是拔不掉的。

还有些经理人认为，这些杂七杂八的事情老板应该自己打理利索了，让经理人干干净净来做事。试想，老板花高薪请你来是为了做成事，赚到钱，凭什么让老板为你做事情？要是老板能够摆平这些事情，还请你干嘛呢？所以这些基础沟通就应该由经理人完成，必要时，你可以请老板帮助你完成。“先刨坑，后拔树”是职业经理人行事的原则。刨坑是做人，拔树就是做事。人做好了，事自然就做成了。

第二步，把自己的决策转化为老板的决策

许多职业经理人自诩比较直率，自认为对的事情就敢于直言，强逼老板认同自己的观点。这就好比牛不喝水强摁头，其结果有三种：一是要么牛直接把你顶死；二是牛喝完水后又把你顶死；三是牛的力气大，直接挣脱跑了。不论结果是哪种，作为经理人都是失败的。其实，解决办法很简单，就是千方百计把自己的决策变成老板的决策，把自己想表达的观点最后转一个弯让老板说出来，让老板成为这项事情的决策者。一旦老板做出决策，老板必然会调集各种资源促成这件事情。如果是经理人做出的决策，所有的资源支持力度就差远了，尤其新上任的经理人，必然会面临各种资源支持力度不够的尴尬。这是一门沟通的艺术，一门做人的艺术，这也是防止老板中途插手的最好方法。

有些经理人往往会这样认为，老板既然花钱请我来，就应该听我的。此言差矣，老板花钱请你来，又听你的，花钱请个爷，天下哪有这种事？其实我们应该这样理解才对—老板花了钱请你来，理所当然你要听老板的，这才符合公平的市场交易原则。但这并不妨碍你贡献智慧。你必须把智慧贡献出来，让老板拍板决定，然后你去执行。

第三步，主动保持与老板的动态沟通

现实中，许多经理人这样认为，老板一旦拍板定了的事情，在干的过程中就不需要与老板沟通了，老板只等要结果就是了。可这就像让你替别人看三个月的孩子，期间不允许孩子的父母有任何过问，父母能不急吗？往往老板不但要结果，还要关注过程，并且非常重视过程。如果你故意阻碍老板插手，那么老板势必越想插手。为什么老板一定要关注过程呢？很简单，事情都是变化的，老板有权知道事情的进程，便于及时调整。尤其是小企业的老板，是非常关注小事的。因为每件小事都有可能影响到企业的生存，经理人每一个细小的错误最终都是由老板买单的。同时又由于企业很小，许多情况下，员工的“单子”老板是买不起的。所以经理人应注意及时和老板沟通事情的发展进程，遇到问题及时让老板做出决策，确保老板对事情心中有数。尤其是空降经理人，因为老板对你的行事风格不太了解，你更有必要让老板知道你操盘的进程。即便老板对你做事已十分有把握，或者老板明确表示没时间关注此事，你也可以换一种更便捷的手段与老板沟通，让老板了解和把握整个事情的进程。

第四步，老板突然插手后，积极配合，建设性做事

老板一直积极支持和推进这项事情，你也全力以赴在推进事情，突然老板决定不做了，或者改变方向了，或者老板过去一直没有关注你正做的事情，现在突然插手，在你看来是瞎指挥，乱弹琴，怎么办？这就像师长正在打仗，突然军长亲临前线指挥，师长该怎么办？师长惟一的做法只能是积极配合，否则仗是无法打的。企业经营如同军队打仗一样，正确的做法是老板半道插手，经理人首先考虑到应该配合老板工作。如果老板插手是正确的，那就遵从老板的意见；如果老板的做法确实是错误的，甚至是乱弹琴，那就认真地、非常讲究方法地与老板沟通，让老板接受自己正确的意见；如果老板还是固执己见，也不应该气馁，应该改变方法与其沟通；如果方法都用尽了老板还是不回头，仍不要气馁，应该通过自己的努力，把老板错误做法带来的负面效果降到最低。这就是积极地做事，建设性地做事。

30.经理人应对老板插手的慢四步(3)

俗话讲，沧海横流方显英雄本色，老板给你出了点难题，正是显你英雄本色的时候，是你挑战自我，并且是成就自我的机会，何必把它当成是困难和问题呢？

有些在外企干过的经理人老拿外企的做法说事儿，可真正实施外企的做法时又不灵，为什么？大概有两点原因：一是在外企你根本接触不到真正的老板，而只接触到同样是职业经理人的上司，两者对事情的关注程度、两者对事情结果承担的责任都不一样。在民企，你面对的是真正的老板，是企业责任的终极承担者。谁身上的肉谁知道疼。二是外企大多都已经历史悠久，趋于成熟，企业系统结构都比较完善，团队免疫系统已经建立，所以信息的采集、决策、传达、执行、反愧修正都已经趋于完善，即使老板不关心，系统本身、团队本身都能够自己修正。所以在外企工作过的经理人千万不要轻易拿外企的做法套在民企身上。

其实，真像职业经理人自己所想的那样，不许老板插手，让老板只等结果，是不现实的。尤其对一名空降经理人，老板不管不问，是很难要来结果的。如果老板等不来结果怎么办？拿经理人是问？在外企和民企是根本问不出什么的……企业做没了，经理人可以拍屁股灰溜溜地走人，老板则可能是叫天天不应，哭地地不灵。企业都没有了，还问你干什么？还能问出什么来？当然，这事情在国有企业比较好办，可以给予党纪、政纪处分，可以撤职、可以判刑，可问之处有很多。但在市场化企业，只能靠老板个人对风险的判断和把握。你说老板不插手行吗？

老板插手是从经理人的角度来理解的，其实从老板的角度来看，或许他并不认为自己插手了。老板关注企业内部的事情是正常的，是自己分内的事情，何谈插手？经理人不让老板插手自己正在干的事情，才是真正“插手”老板的事情，是错位和越位的表现。毕竟，不当老板不知道终极风险是什么概念；毕竟，员工只是责任的传递者，而不是责任的最终承担者。尤其针对砸地盘的经理人，老板必须彻底干净利落地解决，不能使之成了气候。当然，若不是，老板在深入经理人正常事务时，也应注意分寸和方法。

31.老板为何要收回经理人的权杖(1)

经理人往往闹不明白自己的权杖为什么被收回，于是便开始揣测老板收权的心理动机。其实，经理人权力被收回的原因是多方面的，而且往往是多种复杂因素交织在一起。主要来讲，有以下因素：投资股东、市场环境、企业发展阶段、经理人自身、老板以及其他外部不知情因素等。但我们这里主要探讨经理人自身的原因，我认为主要表现在以下10个方面。

随着对企业的逐渐熟悉，经理人往往会把原来在其他企业熟悉的一套做法带进来，而不注意企业的实际状况，生搬硬套，凭借手中获得的权杖生硬地往下压，出现“不换思想就换人”的阀霸作风，导致组织原有成员和老板的反弹。

比如说，经理人喜欢改进流程和制度，喜欢灌输某些新思想，一旦企业内出现了变革的阵痛，再加上经理人又没有及时做好上下左右的沟通，就可能导致老板决定把权杖收回。至于收回的方式可以有多种，或是循序渐进，或是快刀斩乱麻，没有一定之规。

经理人有时也挺难的，如果事先都和老板先沟通，老板一否定，就没有运作的机会了；如果不沟通擅自行动，又逢大动作，必然导致老板的干涉，甚至把已经授予的权杖再收回。

“新官上任三把火”，经理人上任后这三把火该不该烧？烧什么？如何烧？烧到什么程度？没有固定模式，但不论如何，经理人在烧火之前还是应该先与老板沟通。如沟通不到位，烧错了，烧早了，烧晚了，烧糊了，都有可能导致老板收回经理人的权杖。即使是职场老将，如果在某一重要事情上做错了，产生了较严重后果，同样也可能被收权。

功高震主不是经常发生的事情，但要命的是，有时不是经理人存心想震主，而是明明不想震主，可偏偏就震了主。也就是说，震主往往不是以个人的意志为转移的。

那么，什么情况下才会发生震主呢？当经理人具备足够的权势时，必然会震主。这里一是权，二是势。权和势结合起来构成足够的影响力时，所有的力量、资源、人心都聚拢到经理人一边时，经理人自然就具备了震主的条件。

而这是日积月累形成的结果，是经理人靠着自己的智慧、能力、勤奋等，握着老板授予的权杖带领着团队一步步地打胜仗获得的。积小胜为大胜，大家日渐佩服经理人，经理人说什么是什么，经理人指到哪里大家打到哪里，形成了强有力的战斗团队。

有人认为这样对企业不是有利的吗？老板躲到后台坐地收银不就成了吗？这得分从哪一个角度看，其实事情并不是这么简单。经理人的角色和老板的角色是两个完全不同的角色，所担负的责任是不一样的。在市场经济不十分发达和法人治理结构并不完善的今天，一旦经理人在企业形成了足够的强势，虽然能促进企业的发展，但往往也会形成盲目崇拜。经理人是人不是神，当经理人出现失误的时候，由于角色的原因，同样也会给企业带来灭顶之灾。更重要的是，经理人只是责任的传递者，而不可能承担真正的责任，尤其不能承担投资责任。老板却要全部买单，尤其涉及法律责任，作为老板（法人代表）是要全部承担的。所以，老板为了避免危局的出现，会矫正企业失衡的权势结构。当然，要消除经理人的势是不容易的，而要消权则是很快就能办到的。于是历史上就有一夜之间连降八级的消权经典案例。没有了权的势，和没有势的权都将不再震主。所以，经理人自身的权势积累变化到一定程度，自然会被老板收回权杖，否则对老板、对企业、对经理人自身都是危险的。当然历史上也有曾国藩功高震主，当朝廷正要消其权时自己主动交权的情况，交了权，势仍将存在，但已构不成威胁。

有足够的权势，你不想震主，那是不可能的，各种里里外外、上上下下的因素会逼迫经理人震主，那是经理人自身所把握不了的。

在企业日常经营管理过程中，有的老板会发现经理人的欲望太多、太大，当然这里指的欲望并不完全是非分之想，而是经理人正常的、想把企业做大干好的欲望。

31.老板为何要收回经理人的权杖(2)

每一个企业的资源都是有限的，有限的资源不可能干无限的事情。当然有些经理人善于整合资源，但毕竟得有资源可整合，整合也是在一定合理的范围内，离开了合理的范围，就是冒进，是赌，就会出现放卫星的局面。经理人想法太多，会把企业有限的资源分散使用，导致任何事情都做不成。欲望太大，吃了会消化不动，陷入进退两难的境地，最终导致企业出现危局。

企业做大做强是日积月累量变的结果，是所有要素都具备的情况下，健康发展的结果。每一家健康的企业发展壮大起来的背后，都有一些鲜为人知的故事，这绝对不是靠媒体宣传出来的，更不是靠漂亮的商业计划书计划出来的，也不可能是简单地高喊几句激动人心的口号就能实现的。所以，当经理人，尤其是比较年轻的、不太成熟的经理人欲望太大、太多时，老板担心企业资源包括周边资源不够，会把企业带入危局，于是就把权杖收回了。即使不收回，也会用其他要素约束你的权杖，这也等于变相地收回经理人的权杖。

人是很难逃脱年龄对自己想法和做法的约束的。对大多数职场中人来讲，20多岁的人处在狂想的世界，想了很多，却很难把想法付诸实践，因为自己各方面的资源不够；30多岁的人处在狂妄的世界，因为这时身体健康处在旺盛时期，积累了一定资源，有了一些经验和能力，自认为世界上没有自己干不了的事情，有一种“粪土万户侯”的豪迈气概，自己可以踏平万难，渡过汹涌的大海，抵达胜利的彼岸；40多岁的人处在沉静的世界，但心里仍有暗流涌动，沉静是心踏实下来了，暗流是自己还想做一些具体的事情；50多岁的人处在等待的世界，等着退休，等着退出历史的舞台，安享晚年。

所以，经理人随年龄的变化，其表现出来的心理活动特征，决定着老板如何对其授权和收权。老板不可能对所有年龄段的经理人的权力分配都一成不变。更何况，不同年龄段的经理人对权力的渴望及应用的手法及目的性有很大的差别，所以授权和收权自然也应跟着变化。当经理人随企业发展、自身的年龄发生变化时，老板也会随经理人年龄的变化进行权力的再分配和调整。

老板对经理人的了解有个过程。当经理人进入企业一段时间后，老板对其了解也在逐渐加深，尤其通过做具体的事情。一个经理人在A企业做得不错，到B企业就不一定能做好。当经理人的环境发生变化，当经理人自身掌握的权力和资源发生变化时，就不一定能干得好。诸葛亮还有把权杖错授马谡的时候，更何况我们普通人呢？授错了赶紧收回就是了，就像赵括、马谡讲兵法口若悬河，想法很多，但没有做法，或只有错误的做法，怎么办？也只有尽快收回他们的权杖。

有些不够职业的经理人拥有权杖后，往往会利用手中的权杖，把组织的部分利益转化为个人利益。这只有通过授权后观察一段时间才会发现。怎么办？只能是收回权杖。还有些经理人甚至把他人的利益转化为个人利益。这类经理人并不是没有，目前阶段，完全职业化的经理人毕竟是少数。而且，经理人自身也是在变化的：过去职业，并不代表现在职业，将来也职业；在甲环境下职业，到了乙环境并不一定职业。对于侵犯企业利益和他人利益的经理人，老板最好的做法是收回他的权杖，当然，完善组织管理是另外一方面的事情。

企业的文化形成有一个过程，企业的文化是企业的发展需要的，过时的文化会被淘汰。总之，无论企业处于任何阶段，都要有一个特定的文化氛围与其相适应。

一旦经理人的文化与企业文化发生了不协调，甚至产生冲突，怎么办？只能是收回权杖。比如，企业正处在创立期、成长期或突破期等，需要员工冲锋陷阵，不拘一格，需要效率文化，需要结果导向文化，如果此时的经理人追求官僚主义文化或一团和气文化，自然是不适应的，只能把他的权杖收回。

31.老板为何要收回经理人的权杖(3)

用经理人不仅是有阶段性的，而且有时也是有项目性的。如果用经理人就是为了完成某一项目，做项目时自然就要给其授予权杖，项目一旦完成，也就只能从其手中收回权杖。

经理人有“做长工”的，也有“打短工”的。随着社会分工越来越细，市场经济越来越发达和完善，这些“打短工”的项目型经理人会越来越多。所以，越来越多的经理人会被授予做具体项目的权杖，项目完成了，经理人的作用自然就消失了，权杖自然就被收回了。这类经理人属于自由职业者，不愿从属于某一企业，只愿意与老板临时就某一项目合作。

现实中还有一类经理人，出于各种原因，会主动放弃权力，导致企业许多事情无法向前推进。怎么办？老板只能把权力收回。比如，经理人自认为功高震主，自认为不该干涉老板的某些领域，主动放权或不作为。这种“自作多情”的经理人，往往属于比较谨慎和敏感的经理人。说者无意，听者有心，老板随便一句话，自己就搁在了心上，马上主动弃权。这类经理人就不适合在市场竞争环境下的企业生存和发展。

以上我们主要谈论导致权杖收回的经理人方面的原因，最后，特别补充一点：企业处在复杂的外部环境中，环境中的每一根神经都有可能影响到企业内部的事情，当然也会影响到经理人权杖。

一位X老板接到一位Y老板的邀请，让其合作做生意，X与Y并很快一拍即合。Y老板的企业很快成为X老板企业的大客户。在合作的过程中，Y老板提到了一个人，就是X老板企业内一个刚刚到任半年的总监。Y老板说了一些警示的话，建议慎用这位总监。X老板后来了解到，Y老板与这位经理人曾有很深的过结。再后来Y老板索性要求X老板把那位总监辞掉，并暗示若不辞退有可能解除合作关系。X老板考虑再三后，逐渐收回了那位总监的权杖。那位总监干不成事情，只得辞职走人。

当然，我们可以谴责那位Y老板一路追杀的江湖作风，但这也说明经理人权杖被收回的背后原因有时复杂到无法揣测的程度。职场中，也许你得罪了谁，或许你根本没有得罪谁，只是对方自认为你的存在对他是一个威胁，而他刚好又掌握着左右你命运的那位老板的命脉，于是你的权杖莫名旁落。

32. 恰恰是股权，软化了经理人的权杖 （1）

在我接触的离职经理人之中，有不少是因为股权问题。当我问其为什么离开××企业时，回答往往是：“甭提了，老板答应给股份，等企业做得差不多了也不提这回事了。我一提，他就以各种借口搪塞。对这些说话不算数的老板，还给他干什么劲１

此时，我就会给这样的经理人讲述那些得到了股份的经理人的遭遇……

笔 者：你为什么要离开××公司？

经理人：老板答应给我5％的股份，也给了股权证明。可当了两三年的股东，也没有分到一分钱！问老板，老板说亏损。可明明这几年企业发展不错，老板把报表一摊，说亏损了，分什么红？

笔 者：真亏吗？

经理人：不知道，财务我也不管。这几年我成了股东，有什么问题也不好意思提了。稍稍有点意见，老板一句话“你也是股东”就把我给噎回去了。

笔 者：为什么会亏损？

经理人：主要是这几年赚的钱又都投进去了。

笔 者：也就是说股东权益增加了，而短期利润没有。

经理人：要权益有什么用？我还不是该干啥还干啥？说不定有一天企业倒闭了什么也没有了。

笔 者：这是事实。企业早晚是要倒闭的，注册成立那天起，就意味着一天天逼近死亡。

经理人：所以，还不如要现货，多分点红，现在搞得收入还不如前几年。我越干越没劲，就辞职了！

笔 者：那你辞职后股份做何处理？

经理人：只能是不要了，本来就没有出钱，是干股，也没什么可惜的。

笔 者：原来有具体约定吗？

经理人：有约定，走就要退出股份。即使不退出，有股份也没有用。试想，我天天在公司里股份都没有什么意义，走了就更没有意义了！

其实，持股经理人离开公司后，股份不仅是没有任何意义的问题，而且还意味着责任和义务，等公司遇到麻烦了，你作为股东是要分担的。

现实中许多没有做过股东的经理人也许都期盼着能够持股，当上真正的股东，哪怕是只有很少一部分也算是股东。但是，做过股东的经理人都明白：做股东意味着什么，尤其做小股东该有多尴尬。

经理人所要的股份大概主要有期股、分红股、管理股、真正工商注册的股份等。那么，经理人为什么要股份呢？回答是不职业。

尽管这几年我国经理人队伍在成长，职业经理人却很少，也就10％左右的经理人做到了职业化。其根本原因，是我国目前市场化程度还很低。

从经理人获取股权的动机来看，主要是以下几个方面：总想做老板，提高自己的身份，增强自己决策的权力，自己辛苦努力后希望能有所收获，总觉得有股份后自己好像就有了产业，未来不干活也可以得到分红，自己早晚有所挂念等，而这些正是经理人不职业的一种表现。

什么叫完全职业化？用我的朋友赵琦的话讲：“我读了MBA后就甘心一辈子做职业经理人，而不做老板。”其实做职业经理人只是一种职业，做老板也是一种职业，这完全是两个行当，与挣钱多少没有关系。而既做经理人，又做老板，是很难把两种角色同时扮演好的。完全职业化的经理人，至少从心态上讲就应该心甘情愿地、踏踏实实地做职业经理人，忠诚于职业经理人的职业，并且以做职业经理人自豪。

成为小股东—角色的两难

有个经理人曾对我讲述了自己得到股份前后的故事。

他在一个企业工作两年后，业绩不错，老板为了兑现承诺，赠送他8％的股份，而且是做了工商注册变更的真股。股权变更后，他的心理发生了很大变化，虽然和以前一样仍担任总经理职务，但已然今非昔比：以前就是一个职业经理人，无论是思考问题、做决策、发布指示、执行制度、处理员工关系等都是处在经理人的角色思考、处理一切，变成股东后，双重身份和角色反而使他左右为难，角色混乱。比如，过去给下属发布命令时，他脱口就会说出：“咱们都是打工的，应该站在老板的角度想想，你要是老板你会怎么想。”这样很容易和员工拉近距离，员工很容易接受。可自从有了股份之后，这话就无法说出口，而且员工还会半开玩笑地说“您现在是老板了”等酸溜溜的话，有些过去和自己谈的话现在都不谈了，于是自己得到的真实信息逐渐减少，与员工的沟通效果逐渐下降，说话的力量逐渐衰弱，工作成绩反比单纯做职业经理人时要差。

32. 恰恰是股权，软化了经理人的权杖 （2）

老板有时会不高兴，以为他成了股东后不卖力，有时还会直截了当地说“你思考和处理问题，应该转变角色，你现在是股东了”等。可真正到关键时候，一点股东的权力也没有，还是老板说了算，因为这股份是老板赠的，自己并没有真正出钱，说话也不硬气。自从做了股东以后，不仅没有真正行使股东的权力，更由于老板和员工的双重压力，加上自己的心理作用，反而比较严重地影响到他做职业经理人的权力，搞得他很苦恼，心想还不如不要股权。

股权带来了角色的变化，导致职业经理人权杖的软化。经理人得到股权后，遇到的首要问题就是“叛徒”和“内奸”的两难选择：要么完全站在老板的立场上，这样，员工会把你看成“叛徒”；要么完全站在员工的立场上，老板会说你是“内奸”，吃里爬外；如果还像过去做纯粹职业经理人那样两方面兼顾，那么你就担纲了“叛徒”和“内奸”的双重骂名。因此，职业经理人一旦被老板赠送的股份（成为真正的小股东）“套妆，将会很尴尬。

股权就像软化剂一样，使职业经理人手中的权杖疲软下来，职业经理人的业绩自然也会大打折扣。

成为大股东—自掘的陷阱

职业经理人成为小股东会遇到上面的尴尬，那么成为大股东是否就好办了呢？还是用事实来说话吧。

一位老板想投资某一新兴服务行业，刚好遇到了行业内一位经理人A。两人一拍即合，于是就注册了一家公司，注册资本500万，现金完全到位。因为此前A经理已经做了详细的商业计划书，500万元就能完全启动，实现正现金流。老板说我不懂这行当，我只派财务人员，其他完全由你经管，法人代表是你，你占55％股份，我占45％股份。前提是不发工资，但报销业务产生的费用。于是A经理欣然上任，正儿八经地做起了老板，大刀阔斧地干起来。除按计划购置常规的办公用品外，招聘技术人员、行政办公人员、筹建网站、印制宣传品等这些基本到位以后，A经理开始高薪大量招聘行业资深人士作业务代表。一时间，该公司人才云集，势头非常凶猛。A经理由于绝对控股，且是法人代表，自然是全力以赴，同时也把自己家中的许多资源都投在了公司上，真可谓是铆足了劲。作为背后投资人的真正老板尽管也在公司留了一间大办公室，但由于忙其他事务，很少到公司来。

由于A经理过去是业务老总，刚开始公司业务启动很快。但随着公司业务的快速发展，许多管理问题便凸显出来，尤其是业务代表的管理问题。而且A经理过去一直是做经理人，一旦做了老板，处理起问题来能力显得捉襟见肘，于是便劝说夫人辞职一块加盟，替自己打理内部事务。夫妻俩为了公司，可谓披星戴月，但谁想妻子的加盟反而让管理问题更加复杂化了，公司上下都有意见。没过多久，许多员工便知道真正的投资人是谁，于是一些有意见的员工便不怎么把A经理放在眼里了，认为你是打工的，还开夫妻店—于是就有人开始找“真老板”告状，此后，背后的投资人出现在公司的概率高了，而A经理的身份便尴尬起来—虽然在员工面前仍是以老板自居，但只要真老板在场，说话也不得不看人眼色，而这些大家当然心领神会，就这样，A经理的权杖一点点地开始软化。

当然，公司业务自然比最初的计划速度要慢许多；八九个月之后，现金流开始吃紧；熬过严冬时，已是账面亏空，开始拖欠员工工资；等到五月份，账面亏损接近200万，同时一些被欠薪两三个月的员工开始找A经理闹，有些员工熬不住已经离开了。A经理好生烦恼，期间找投资人商量了几次，当实在不能强求投资人继续投资时，投资人提出了两个解决方案：一是两人先按股份比例把亏损的额度补上，二是公司破产关门。A经理夫妻俩一商量只能是同意公司破产。就这样，A经理无奈、伤心、灰溜溜地离开了公司。

在本案例中，A经理占据了绝对大股东的位置，并出任法人代表，可谓是双保险，但是为什么还出问题了呢？根本原因在于，A经理就是一位职业经理人，不论他以什么身份出现，都改变不了这一特性。作为职业经理人，虽然占据了绝对大股东的地位，可他没有能量履行大股东的责任和义务，所以他作为大股东的权力自然无法兑现。但他名义上毕竟又承担着这些责任和义务，所以这势必影响到他作为经理人的权力。更要命的是他还出任法人代表，这更让他作为经理人没有回旋的余地。所以他败得很惨，而且败得名不正言不顺。可见股权对经理人权杖更多是起制约作用，甚至是毒害作用。

32. 恰恰是股权，软化了经理人的权杖 （3）

上面讲的是真实股权对职业经理人权杖的软化作用。

同样起软化作用的还有管理股。管理股不是真正的股份，更多是针对管理层的分红股，在担任管理职务期间享有股份的表决权和分红权。这种股份对经理人有双重作用，可能会在董事会里争取一部分主动性，但是对下发挥权杖产生的仍是制约作用。事实上，管理股就是镜中的烧饼，没有什么实际的意义。

分红股对权杖的作用应区别对待。如果分红股只是针对主要高层，其他员工没有，那么这样的股份也会软化权杖；如果是针对大多数员工的，那么对经理人的权杖则有积极作用。因为此时的分红股是一种激励手段，而且也是一种把现货转变为期货的分配方式，不仅激励了经理人，更激励了全员，经理人可以较好地运用权杖的作用，激励全员奋斗。

期股本身就是期货，是现货延期支付的一种方式，是一种分配形式，也是一种用未来激励经理人和员工奋斗的方式，同时也是企业降低风险的一种方式。期股如果是针对少数经理人的，那么其对权杖的影响是不明显的；如果期股是针对大多数员工的，那么期股就变成有效的激励方式，对经理人的权杖起到积极的作用。但期股的缺陷是一旦目标实现，激励作用将会大大降低，此时对经理人的权杖起到消极的作用。这个消极作用可能来自经理人自身，也可能来自那些成为富翁的员工。

33.经理人远离老板“疯狂”的企业(1)

前不久，笔者遇到了一位职业经理人，他说有一位老板非常看重他，多次邀他加盟，但由于担心该企业可能会发生动荡而犹豫不定。我回答道，企业有以下三种情况时，不要进入：第一，老板处于疯狂状态的企业不要进，因为企业离死不远了；第二，企业文化与自己行事风格差异较大的企业不要进，进入后的调整成本太高；第三，企业发展阶段与自身职业经理人类型不一致的不要进，否则进去之后不匹配，会很快被边缘化。

他接着问：何谓老板疯狂？我回答道：有三个指标，第一，语言疯狂；第二，行为疯狂；第三，“不务正业”—经营疯狂。

语言疯狂

俗话讲：言为心声。语言疯狂，可能就是内心疯狂的外在表现。有些老板把企业做到一定规模后，开始疯狂。首先表现在口出狂言，一切都不放在眼里，认为世界上没有办不成的事情，瞧不起所有人，自己仿佛是世界上最大的英雄。这些人最初并不疯狂，最多只是自信，然而一旦他们超越了自信，便走向了疯狂，开始冒大话，开始出口伤人。其实，是开始伤他们自己。

行为疯狂

疯狂起来的人不仅表现在口头上，更进一步表现在行为上。某些早期的民营企业老板发起来后，无视道德法律，无视政府，在自己的地盘里构建权力王国。也有许多老板在逐渐发展起来后，越来越猖狂，行为疯狂到令人发指。

“不务正业”

许多老板本来是做实业起家的，但当实业做起来后，便认为自己无所不能，疯狂跳进资本运作旋涡。资本运作确实可以加速企业的发展，但是许多企业家在尝到了资本运作的甜头后，往往便开始为资本运作而运作，结果是由做实业变为做资本运作为主。最著名的代表是德隆，他的金融帝国的资产规模高达1 200亿，结果很快就土崩瓦解，身陷囹圄。

目前，我国还没有一家从做实业转向做资本运作后真正获得成功的案例。资本运作和实业运作完全是两码事，其运作规律是不一样的。

严格说，目前我国的市场环境不足以支撑纯粹的资本运作。所以那些想当然地把国际上成熟的资本运作手法移植到国内，开始大肆的资本运作和产业并购的人，失败是必然的。即便是美国资本大鳄，也一直专注于资本领域，他投资的目的只是为了赢利，而不是为了所谓的产业整合，进入实业经营。所以，无数的事实证明，只有稳健的专精经营，才能走得更远。那些认为自己无所不能，什么都想干、什么都能干好的疯狂企业家，等待他的最终结局必将是灰溜溜的惨败。

能够做起来的老板，都有过人之处，也都不乏自信心。自信心是必要的，但自信过了头，就是自负，自负再发展下去就是疯狂。这个尺度为什么难以把握？客观地讲，随着老板事业的逐步做大，社会各种关联人群为了追逐利益，本来很刚性的机构和人物纷纷在利益面前失去了刚性。这时本来就自负的老板看到这些人的低声下气，会更加自负和狂傲，认为金钱的力量多么了不起！到后来，也不认为是金钱的力量，而是认为自己的力量多么了不起！于是对那些接踵而至的鲜花、掌声、赞美都毫不客气地接纳，而对某些批评之声，要么充耳不闻，要么打击报复。这样，他就再也不能直接听到批评之声了。在他的接收世界里，从此失去了平衡。由此，他的思想开始跃出常态体位，开始疯狂起来。

以上分析了一个老板疯狂的过程。当然，不同的人疯狂基点是不一样的，有人也许有了1 000万的资产就会疯狂，而有人会到100个亿才疯狂。为什么不一样呢？原因在于本身和环境双重因素。

就环境因素而言，如果周围都是100万元家产的人，也许自己拥有1 000万时就不知道自己姓什么了；如果周围都是亿万富翁，他或许还能有几年的自知之明。

就自身因素而言，很简单，因为他已不能“承载”这么多财富了。古人云：厚德载物。人之所以疯狂，就是自身的德不能承载外物了。《易·坤》讲：“地势坤，君子以厚德载物。”厚德载物，这个德就是一个人社会属性和自然属性综合在一起的产物，物就是指社会评价体系中的权力、荣誉、财富。一个人德不够，是承载不动社会赋予他的所谓成功的。当一个人不能承载时，这个人便会自我疯狂，他离灭亡也就不远了。所以人们常说：上帝欲先灭之，必先使其疯狂。

33.经理人远离老板“疯狂”的企业(2)

直接毁灭企业

老板疯狂带来的危害，首先是对企业的直接危害。因为疯狂的结果是，老板认为自己无所不能，这样就会出现真正干事的人才离去，聚集来的大多都是逐利之人。疯狂直接带来的是，干企业组织系统干不了的事情，干大家不能干的事情，干违背经济规律的事情。其结果就是，盲目投资，盲目上马，造成大量人财物的浪费。疯狂带来的还有民心的失去，周围人都会静盼着其灭亡的一天早日到来。总之，老板疯狂的企业，必将是风雨飘摇，离灭亡不远。

伤害麾下职业经理人

有人在入职时不分就里，一猛子扎进去，进去后发现企业老板已然疯狂，企业更是千疮百孔、危机四伏。怎么办？想退出也不是那么容易了。所以，职业经理人进入之前要慎重，千万不能眼看着疯狂的老板，还抱着不管三七二十一，进去后再说的心理。如果你另有动机，抱着趁乱捞点的心理，也很可能会偷鸡不成蚀把米。当你看了下面的危害分析后，就会重新思考自己的选择了。

危害一，或被疯老板干掉，或一同毁灭。一般情况下，老板一旦疯狂，就很难再回到常态来；除非有大的打击，而且这个打击又不能是致命的。如果你是位性格直爽、事业型的职业经理人，那你很可能与老板的思路不一致，你会极力劝诫老板，而老板这时一般是听不进逆耳忠言的，你冒死进谏等于是不识时务，所以没有等到企业危局，也许就已经被疯老板“干掉了”（这或许还是你的幸运）。如果你能够忍受老板的疯狂，希望老板自己清醒，甚至你赞同老板的疯狂，跟着老板一块疯狂，那结果就肯定是一块失败。

危害二，增加找工作的成本。有这样一位有一定名气的老板，本来软件企业做得好好的，忽然心血来潮，开始在上运作。运作几个来回后，企业崩盘，大量的中高级职业经理人不得不树倒猢狲散，重新寻找新的职场舞台。然而，职业经理人跳槽是要花费成本的，更何况是被动离开已经崩盘的企业，浪费了大量的时间后，仍找不到工作的有的是！有的长达两三年仍找不到工作。其重要原因是，其他企业不敢要！担心这样的职业经理人带着原来企业的诸多隐患进入本企业后，会给自己带来麻烦。其实，也许你什么“坏事”都没干，最多只是个执行者，但现实就是这样，人们为了保护自己，不希望招惹麻烦，多一事不如少一事。

危害三，对职业形象、从业心理的负面影响。作为企业，可以很快地消失掉，而不留痕迹。而作为职场中的一员，仍继续要在职场中混下去。如何混下去？你曾经在一家灭亡的企业工作过，尤其是跟随着企业一块灭亡的，试想职场对你会有什么结论？古有“败军之将何以言勇”之叹，失败的将军再言勇，也是耻辱的。不仅是无法言勇，更重要的是无勇可言。心理上打上了失败的烙印，就很难抹去，这对一个人今后的职业生涯通常有比较大的负面影响。

目前国内的职业经理人，进入一家企业之前，不仅要评价企业，更要评价老板。如果发现老板开始有疯狂的苗头，就应躲远一点儿；已入职的职业经理人，如果发现老板开始疯狂，应规劝老板赶紧回到常态中来，如不奏效就趁早离开，远离老板疯狂的企业。不然，最后你就要为你的职业生涯付出巨大的成本。总之，作为职业经理人，看到老板疯狂后，无论是在局外还是局内，都要尽早远离这样的企业，免得跟着遭殃。