在主流市场中舞动奇迹：经理人的权杖

本书系统地阐述了经理人权力的全部内容，包括经理人从进入期的握权、日常的行权到离职期交权的全部过程，具体涉及经理人入职后应该首先握到的基本权力—知情权、话语权、做事权；经理人的核心权力—人力资源的支配权和财富的分配权；经理人的重要权力—经营权和管理权；经理人的关键权力—决策权和规则的制定权；经理人行权的禁忌—文化背离、官僚主义、权力膨胀等。

本书适合职业经理人阅读，也适合有志于成为职业经理人的读者阅读。

前 言

中国的未来必将深刻影响世界的未来，世界未来的主流市场中一定有中国；未来世界一流的经理人一定有中国人，未来经理人的主流市场中一定有中国。

然而，目前，国内经理人离世界一流经理人还有很大的差距，这个差距体现在经理人的专业化和职业化程度两个方面，两者中差距最大的是职业化，职业化体现在方方面面，其中最主要是权杖，如何舞动权杖是衡量经理人职业化程度的重要指数。

权杖是管理的核心，权杖之于经理人，就如同孙悟空的金箍棒，没有了它，什么事也干不成，但是许多经理人始终握不到权杖，也不知道该拥有什么权杖，有了权杖也不知道如何用，不知道权杖也要因时而化，因事而变，结果上演了一场又一场经理人的职场悲剧和滑稽剧。现实中许多经理人的离职都与权杖有或多或少的关系。

本书系统地阐述了经理人权力的全部内容，从经理人入职前的准备（包括对企业权杖结构分布的了解），到离职后的出路（归宿、创业障碍、跳槽困局）；经理人从进入期的握权、日常的行权到离职期交权的全部过程；经理人入职后应该首先握到的基本权力—知情权、话语权、做事权；经理人的核心权力—人力资源的支配权和财富的分配权；经理人的重要权力—经营权和管理权；经理人的关键权力—决策权和规则的制定权；经理人行权的禁忌—文化背离、官僚主义、权力膨胀；经理人岗位变动带来的行权变化—并购、轮岗、扶正；经理人和老板之间的行权矛盾；经理人的权杖和股权的关系；经理人放开不该握的权杖。本书各章，既各自独立成篇（针对某一具体问题阐述），又相互有内在联系，浑然一体。

由于中国市场化发育的特点，中国经理人还很难谈得上舞动市场化的权杖，所以经理人必须学习在市场化的企业中舞动权杖的方法。需要注意的是，市场化并不等于西方化，现在西方的经理人并不代表未来的经理人。当然，这并不排斥国内经理人向西方经理人学习，但是，我们更多的是要练就在国内大背景下舞动权杖的方法。

本书虽然是写给各级经理人的，但是那些有志于成为经理人的读者，也应尽早补上权杖这一课；当然，本书对那些虽不是经理人却是权力拥有者的读者，也有很好的借鉴作用。

本书汇编的39篇文章，绝大部分发表于《中外管理》杂志“景素奇”专栏。7年前是《中外管理》的执行主编杨光发现了景素奇，才有了这些受读者欢迎的文章，因此在这些文章结册成本出版之际，要特别向杨光表示诚挚的感谢。

景素奇

2006年12月

内容简介：

前 言

1.入职前经理人该做哪些功课(1)

1.入职前经理人该做哪些功课(2)

1.入职前经理人该做哪些功课(3)

2.经理人的4大角色(1)

2.经理人的4大角色(2)

2.经理人的4大角色(3)

3.空降经理人如何握到权杖(1)

3.空降经理人如何握到权杖(2)

3.空降经理人如何握到权杖(3)

4.空降经理人如何行使基本权力(1)

4.空降经理人如何行使基本权力(2)

4.空降经理人如何行使基本权力(3)

5.职业经理人如何“经管”权力(1)

5.职业经理人如何“经管”权力(2)

5.职业经理人如何“经管”权力(3)

6.新官上任应该换下属吗(1)

6.新官上任应该换下属吗(2)

6.新官上任应该换下属吗(3)

7.解决下属之间矛盾的要害在哪儿(1)

7.解决下属之间矛盾的要害在哪儿(2)

7.解决下属之间矛盾的要害在哪儿(3)

8.如何经营员工的责任心(1)

8.如何经营员工的责任心(2)

8.如何经营员工的责任心(3)

9.如何管理“鸟人”(1)

9.如何管理“鸟人”(2)

10.变惩罚为激励的艺术(1)

10.变惩罚为激励的艺术(2)

11.员工“瞎忙”的8大原因(1)

11.员工“瞎忙”的8大原因(2)

11.员工“瞎忙”的8大原因(3)

11.员工“瞎忙”的8大原因(4)

12.给“防火”英雄记头功(1)

12.给“防火”英雄记头功(2)

12.给“防火”英雄记头功(3)

13.惩治民营企业内部腐败的7大措施(1)

13.惩治民营企业内部腐败的7大措施(2)

13.惩治民营企业内部腐败的7大措施(3)

14.经理人的决策术(1)

14.经理人的决策术(2)

15.如何有效颁行新制度(1)

15.如何有效颁行新制度(2)

15.如何有效颁行新制度(3)

16.下属是能人怎么办(1)

16.下属是能人怎么办(2)

17.眼高手低者如何用(1)

17.眼高手低者如何用(2)

18.热情高能力低者能用吗(1)

18.热情高能力低者能用吗(2)

19.如何招聘到核心员工(1)

19.如何招聘到核心员工(2)

19.如何招聘到核心员工(3)

20.别让“怀才不遇”者迷了眼(1)

20.别让“怀才不遇”者迷了眼(2)

21.国内企业的必修课—专精经营(1)

21.国内企业的必修课—专精经营(2)

21.国内企业的必修课—专精经营(3)

22.赢在淡季(1)

22.赢在淡季(2)

22.赢在淡季(3)

23.员工欲壑难填，怎么办(1)

23.员工欲壑难填，怎么办(2)

24.空降经理人，让既有文化润泽你的权

24.空降经理人，让既有文化润泽你的权

24.空降经理人，让既有文化润泽你的权

25.经理人莫让官僚主义侵蚀你的权杖(

25.经理人莫让官僚主义侵蚀你的权杖(

26.如何规避经理人权杖膨胀(1)

26.如何规避经理人权杖膨胀(2)

27.并购项目，CEO如何舞动权杖(1)

27.并购项目，CEO如何舞动权杖(2)

27.并购项目，CEO如何舞动权杖(3)

28.轮岗经理人如何挥舞权杖(1)

28.轮岗经理人如何挥舞权杖(2)

28.轮岗经理人如何挥舞权杖(3)

29.“扶正”经理人如何挥舞权杖(1)

29.“扶正”经理人如何挥舞权杖(2)

29.“扶正”经理人如何挥舞权杖(3)

30.经理人应对老板插手的慢四步(1)

30.经理人应对老板插手的慢四步(2)

30.经理人应对老板插手的慢四步(3)

31.老板为何要收回经理人的权杖(1)

31.老板为何要收回经理人的权杖(2)

31.老板为何要收回经理人的权杖(3)

32. 恰恰是股权，软化了经理人的权杖

32. 恰恰是股权，软化了经理人的权杖

32. 恰恰是股权，软化了经理人的权杖

33.经理人远离老板“疯狂”的企业(1)

33.经理人远离老板“疯狂”的企业(2)

34.经理人如何交出权杖(1)

34.经理人如何交出权杖(2)

34.经理人如何交出权杖(3)

34.经理人如何交出权杖(4)

35.经理人如何避免老东家“追杀”

36.40岁经理人的10大归宿(1)

36.40岁经理人的10大归宿(2)

36.40岁经理人的10大归宿(3)

1.入职前经理人该做哪些功课(1)

经理人都在寻找自己理想的舞台，在寻找的道路上，有人一厢情愿，而企业并不理睬；有人追求完美，挑来拣去没有可去之处；又有人见舞台就上，结果误入危局。经理人该如何选择理想的职场舞台呢？入职前的功课必不可少。

职业经理人在寻求自己的舞台时

应注意“两”不原则：

第一，不要是舞台就上；

第二，不要追求完美。

职业经理人离职的话题，在职场的关注度一直比较高，因为它带来的通常都是烦恼、震荡和风波。这与老板和职业经理人当初谈“恋爱”时的甜甜蜜蜜、相见恨晚形成了巨大的反差。是什么原因造成双方在同一件事情上前后态度会截然不同？能否规避？如何规避？

其实，在很多情况下，离职悲剧的祸根在入职前就已经埋下了。一般来说，老板和职业经理人之间有两个信息不对称时期：一个是职业经理人入职前后的不对称，这时职业经理人掌握的信息少，比较被动；另一个是职业经理人离职前后的不对称，此时老板掌握的信息少，比较被动。正是这种信息不对称，造成了许多问题。

那么，作为职业经理人，入职前该做些什么工作呢？

职业经理人欲进入一家企业之前，首先应该做些什么？答案是盘点自己。

盘点自己的职业类型

企业发展是分阶段的，企业用人也是有阶段性的。企业的发展大致可划分为7个阶段：创业、成长、成熟、战略突破、战略转型、问题爆发、关门倒闭。当然，排除创业和关门倒闭两个阶段，其余的五个阶段都是可以再循环的。企业在不同的发展阶段需要的是不同类型的职业经理人。任何企业都想使用现成的职业经理人，而不想培养职业经理人，即使是国际知名企业也不例外。

企业发展的阶段性，决定了职业经理人的类型也是与之相对应的7个类型：创业型、成长型、成熟型、突破型、转型型、问题型和关门破产型。所以作为职业经理人，应首先盘点自己是这7类中的哪一类。

盘点自己的适应规模

仅做上述7个类别的分类盘点还不够，职业经理人还要盘点自己适合什么规模的企业。从人员规模看，同一管理级别跨规模跳槽，几乎是不现实的。当然，除了人员规模，企业规模还包括资金规模、资产规模、行业跨度、管理半径等。所以这个盘点应以自己工作过的企业规模为依据，而不应以自己的主观臆断为准。有人认为自己曾在业务往来中接触过某类规模的企业，或者分析过某类规模企业的案例，就认为自己是某类规模企业的经理人，这就像看过别人游泳就认为自己会游泳一样不足为据。

盘点自己的适应级别

职业经理人应判断自己究竟适合于企业的什么管理级别，是一级管理者，还是三级、五级管理者。不同级别的管理者，其权力的灵活度是不一样的，也许你管理着近千人的团队，但你只是个五级管理者；也许你就管理着几十人的团队，但你有可能是一级管理者。不同级别的管理者承担的风险和压力也是不同的。基层经理人越级跳到高层管理者的位置上，刚开始时会很不适应。

盘点自己的适应岗位

职业经理人还应继续盘点自己是什么岗位类型的职业经理人。管理级别是从企业的纵向对管理岗位进行的分类，从企业横向分，管理岗位又分为人事、行政、技术、财务、市尝营销、客户服务、公关、生产等，自己是单一的专业岗位人才？还是跨专业岗位的人才？不同专业类型的职业经理人，职务需求的素质是不一样的，跨专业跳槽是比较忌讳的。

盘点自己的适应行业

俗话讲“男怕入错行，女怕嫁错郎”，目前市场上行业数以千计，新行业又层出不穷，自己究竟适合在什么行业干？作为高层，跳槽时行业跨度不可太大。有人会认为自己的学习能力很强，入行快，但无论多快，都会有一个过程，这个过程需要成本。这个成本有的短期内一次性支付，有的在整个职业生涯中都要支付。比如说，有人自豪于什么都干过，什么都懂，这句话的背后就是什么都懂得不深，有时会给新东家不知如何使用的感觉。需要说明的是，在某些大型国企，因为其市场化程度比较低，因而可能不遵守这一市场规律。

1.入职前经理人该做哪些功课(2)

盘点自己的职业生涯走势

职业经理人跳槽时还要盘点自己的职业生涯走势：是处于上升通道、震荡整理阶段，还是处于下降阶段？如果处于上升通道，是处于什么性质阶段的上升通道？如果处于震荡阶段，能否打破震荡？如何打破？是通过跳槽打破，还是通过充电打破？如果处于下降阶段，是顺势而为，还是抑制下降，重新步入上升通道？

许多职业经理人的职业生涯走势一般就一个上升阶段，然后就开始下降，如同简单的抛物曲线，其职业拐点，通常就在38岁左右。这类经理人的职业轨迹在水平面上就年龄一个延展坐标方向；一些成功经理人的人生职业轨迹之所以盘旋上升，跌宕起伏，在于其不仅有一个时间的延展坐标方向，还有个人持续能力和拼搏精神的延展坐标方向，形成了一个立体的坐标空间。

盘点自己的薪酬走势

一般来讲，薪酬走势和职业生涯走势是同步的。每个职业经理人都希望自己的年薪越来越高。但现实中，如果自己的职业生涯正处上升期，薪酬待遇可能逐步增高；如果处于下降阶段，或是处于震荡阶段，特别是如果职业环境有重大变化时，薪酬待遇就不一定会增高。有些经理人刚从欧美国家回来，在国内求职时还抱着过去在欧美时的薪酬水平不放；有的则以过去的行业薪酬水平要求现在的水平，比如，IT与业的职业经理人常常犯第2种错误。所以盘点薪酬走势，应该与职业环境变化结合起来。

自我盘点在一定程度上就是自我评价，而自我评价与自己实际水平的不对称性是影响职业经理人盘准自己的关键。

人们对自己的评价一般高于自己的实际水平。职场人自我评价还有一个规律：以40岁为分水岭，年龄越轻，自我评价的膨胀系数越高；年龄越大，自我平价越接近自己的实际水平。正是由于人们自我评价的不对称性，才出现了“不知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己不知道、知道自己知道”等可能。

职业经理人应该寻求第三方对自己的评价。为此，经理人通常请周围的同事朋友等对自己做出评价，但是由于碍于情面和专业化程度不够，他们的评价往往是有偏颇的。因此，经理人有必要寻求专业职业顾问对自己进行评价。随着市场化程度的逐渐提高，专业化的职业顾问队伍会逐渐壮大，专业水平会越来越好。

职业顾问对你做评价时，由于往往是站在第三方的角度，会比较客观地评价你的职业状况和走势。涉及薪酬问题时，他们会把这个行业的平均薪酬告诉你，而且也会告诉你在不同的职业环境内，薪酬的大致范围。

对一位职业经理人来说，不是寻找最好的舞台，而是寻找最合适的舞台。为此，就必须对拟入职企业进行评估。

评估企业发展阶段

评估企业发展阶段，目的是评估自己的能力类型与企业的发展阶段是否吻合。企业发展是有阶段性的，要先搞清企业处于什么阶段，方法可以多种多样，越是有规模的企业越容易了解它的发展阶段。

评估企业雇佣目的

评估企业雇佣目的是评估企业招聘人的目的和自己的职业发展目标是否一致，专业和行业是否对接。如果不一致，自己能否修正自己的目标，若不能则不要入职。

企业招聘人的目的是为了企业的发展，但有时也不尽然：可能为了解决人事纠纷等复杂问题，或者只求暂时过渡。尤其某一强势人物的离去，打破了企业原有的平衡体系，会造成短暂的人事风波，此时不明就里的人进去，会莫名其妙地卷入其间。作为职业经理人，你也许只想踏踏实实干事，但事实上你很可能成为企业政治相互倾轧的工具乃至牺牲品。一般情况下，一个强势人物离去，企业至少波动一年以上，甚至波动三年。当然，如果你是问题型职业经理人，又是问题型中的人际问题型，那么你完全可以走马上任，大刀阔斧地替老板当一杆好枪，然后在平息各种混乱中，立足发展。但这样的职业经理人通常很难在一家企业“善终”。

1.入职前经理人该做哪些功课(3)

评估企业的文化环境

每个企业在创业成长过程中，都会形成特定的文化风格，包括价值取向、行事风格和习惯。作为一名职业经理人，不要想着首先改变企业文化，而应该考虑自己能否适应该企业的文化，最低标准能否忍受得了该企业的文化，若不能适应和忍受，则不要进去。即使强人进入一家企业，也是在潜移默化中逐渐改变企业原有文化的。新进职业经理人无论处在什么位置上，他的风格与该企业的文化相比，都处于弱势。

评估入职风险

经过上述对企业的评价以后，职业经理人应有一个大致的概念：如果自己的能力类型和企业发展阶段相一致，企业招聘人的目的和自己的职业发展目标趋同，企业的文化和自己的文化风格相类似，基本上可以进去。但在这种情况下还要注意一点，要做一下进入企业的风险评估。

由于信息的不对称性，你在外围了解的信息和企业内部的实际信息相差很大。一般情况下，外围了解的信息至多只有全部信息的20％。即使这20％，也有一个代表性的问题，纯负面或纯正面的信息均不可靠，应该均衡了解。同时要有心理准备，进去以后还有更多的信息（尤其负面信息）等着你心惊肉跳，即使进入优秀企业也会面临这种情况。所以，入职前的风险评估，以及相应的心理准备都要做充分。比如，把已知的负面信息放大三四倍，你心理上能否承受？若能承受，尽管上任；反之，则要慎重。

评估工作做完后，进入企业前还应有一项工作，那就是签订“四书”。

“四书”具体说，就是书、经营目标责任书、保密协议书、退出协议书。劳动合同书是最基本的协议书，相对规范的企业都有这样的协议书；经营目标责任书是指自己在合同约定期限内应完成的目标任务，同时也应注明企业要提供的基本支持；保密协议书是约定双方应相互遵守保护商业秘密的约定，包括违规了如何处罚，这既是对职业经理人的约束，同时也是对企业的约束；退出协议书约定任期多长，到时如何解约和续约，提前退出办法和提前解约办法等，这也是对双方的约束。

“四书”都不是约束单方的，而是约束双方的。相对成熟规范的企业应该有这些具体的协议书，而且可能是非常详细和具体的。当然，这些文书规范对那些草创企业，或者刚刚步入成长阶段的企业并不完全适合。

职业经理人在寻找自己的舞台时应注意“两”不原则：第一，不要是舞台就上，第二，不要追求完美。

许多职业经理人离职比较匆忙，也许是赌口气。结果离职后发现后路不是很好找，于是，没有做风险评估就匆忙找一个并不适合自己的工作。上阵后又发现诸多的不合适，结果又匆匆离职，导致职业生涯的轨迹混乱，同时对企业也不负责任。所以，离职要慎重，入职更要慎重。不要随便见一个舞台就上，有的舞台是你登不起的，既要对自己负责，也要对企业负责。

当然，也要忌讳追求完美。有些职业经理人长期“待岗”，其根本原因是苛求完美，过于谨慎，寻找企业时非要与原来就职的企业相比，非要寻找一个理想的标准企业入职。有些人求职时非常固执，死咬职位、薪酬不放，结果往往错过了不错的机会（其实许多企业暂时给你一个低半格的职位，也是一种平稳过渡的策略）。固执的时间越长，自己越不容易找到工作。远离职场时间长了，自己对职场就不敏感了，换句话说就不能与时俱进了。如果考虑到竞业禁止，休息两三个月可以；休息时间太长了，对自己的职业发展极为不利。

2.经理人的4大角色(2)

现实工作中，一个经理人往往有这样的情况：性格四平八稳，管理部门以不出乱子为最高准则，结果是，工作上挑不出什么毛病，管理的部门也能稳定正常运转，可就是没有起色，没有什么突出的特色和优势。长期下去，员工也都习以为常了，也都安于现状了，认为目前的平平稳稳就很好。若有一位员工提出点不同的建议和主张，即使领导不说什么，周围的员工也好言相劝：“还是甭冒尖了，折腾什么呢？把自己手头的活干好就是了。”一个组织若形成这样的氛围，迟早会遭淘汰的，因为，这样的组织把人的创造性压抑了，组织也就没有活力、停滞不前了。社会在前进，市场环境在发生变化，一个不变的组织几乎不可能在这日新月异的环境下生存和发展。一个组织变化和前进的速度只有高于社会平均前进的速度才会发展，否则最多也只是维持现状，一般情况下还是会被淘汰的。所以，一个缺乏领导角色意识的领导者是不称职的。作为一名领导者必须要有领导的角色意识，要与时俱进，超时前进。如果一个领导者没有这种领导角色意识和能力的话，还是及早退出领导岗位，纯粹做一个被领导者的角色。所以即使是一个小小的班组长，仅领导了几个人，也必须有领导角色意识。除非自己不担任这个职务。

一名经理人往往有这样的情况：把本部门工作做得很好，换句话说，这样的中间层经营管理人员既是一个成功的管理者又是一个出色的领导者，但他就是与其他部门关系紧张，与平级的管理部室搞不好关系。其原因就是他没有演好被管理者的角色，或者说他自己根本就没有意识到自己是一个被管理者，就是说他没有被管理者的角色意识，这个问题尤其会出现在创利大户（功高他人的部门经理）或主要管理部门的负责人身上。主要业务部门或主要管理部门的负责人认为自己功劳最大，最重要，不服管，甚至不服高一级领导的管理。这是十分危险的。一个组织之所以正常运转，就是有不同的部门在维持。就像一条封闭的自行车链条一样，缺任何一个链环，自行车都不可能正常转动起来。不同的管理部门履行着组织的不同职责，如果有一个部门的负责人不服管，那么整个组织不就不能正常运转了吗？如果多个部门负责人不服管，那么整个组织就瘫痪了。所以作为一名经理人，作为组织中的任何一员，都应接受管理，扮演一个成功的被管理者的角色。实际工作中，有些人可能扮演管理者和领导者时角色意识很到位，但往往没有被管理者的意识，即使接受了他人的管理也是不情不愿的。因为在这部分人的意识中，被管理是一件不光彩的事，尤其自己在下属面前接受他人的管理，感觉面子上过不去，这就是人们常说的“能大不能小，（这种人）吃不开”。其实，这种人就是缺乏角色意识，自己在面对管理者时就是一名被管理者。作为一名被管理者不接受管理岂不是不正常的吗？作为被管理者个人来讲不是处于危险的境地吗？因为你在违反组织制度，打破组织的游戏规则，意味着要动乱，这难道还不危险吗？这样的部门负责人，此时应设身处地地想一想，当你在按规章制度管理他人时，他人不服管，你会是什么心情，你会怎么想？你会首先意识到，规矩要破了，他人就会跟着效仿，规章制度将变成一纸空文，组织将会乱了。在日常的管理工作当中，往往是越重要的管理部门的负责人，其被管理的角色意识越差；功劳越大的部门负责人，越容易居功自傲，总想超越被管理者的角色；权利越大、级别越高的领导，其越容易在有意无意间忽略了自己被管理的角色。权力大、级别高的领导，一定要有被管理的意识，因为这时一般的管理者是不敢贸然去管理高一级领导的，如果高一级领导再不自觉，又没有角色意识，那问题可就大了。高一级享有特权，就很快传染给相关部门和相关负责人，他们会主动给自己授予特权，这样组织的规章制度就成了橡皮筋，就不起作用了。制度面前人人就不平等了，制度面前不能人人平等，大多数人就会有意见，气儿就会不顺，就会影响到正常的工作和员工的积极性。拥有最高权力的领导者是最不希望这样的，可这又是谁造成的呢？这就叫作茧自缚，自己给自己出了一道难题。怎么办？解铃还需系铃人，领导者自己主动有被管理意识，愉快地接受他人的管理。如果你是一位想成就一番事业的人，如果你是想把自己的组织打造成一流品牌的人，如果你想使你的下属个个都是精兵强将，个个都是出色的员工，那么就请你培养起自己被管理的意识，扮演好被管理者的角色。只有如此，你才可能是个出色的管理者，你的人生道路才会越走越宽广，你才会是成功人士，你才会步入事业的顶峰。

2.经理人的4大角色(3)

工作中往往有这样的情况，有的经理人有很好的群众基础，也就是说，不但本部门的人说他好、拥护他，即使周围的人也说他不错，大家提起他都夸他好。可为什么就是升不到更高一级的领导岗位上呢？也许好人的优点他都有了，群众拥护，同事说他好，平级的人都夸他够意思，这人不错。可为什么在领导的眼里他不是好干部呢？原因就是这样的部门负责人，缺乏被领导的意识，他可能愿意接受同级别部门的管理，但不愿接受上级领导者的领导，他不仅不认为这是犯上，而且还向下属和同级别的人炫耀自己有敢于犯上的勇气和精神，因此他得到了群众的拥护，受到了同级别的同事的称赞，同时，他也气坏了领导。试想，这样的人谁敢重用，哪一个领导愿意重用。也许大家会说：“领导都愿用顺毛驴儿。”其实这错不在领导，而在下属。作为下属，考虑问题由于角度的不同、信息的不对称，他不可能完全和领导一致，不会有领导那么全面。因此，当领导做出决策、下达命令时，作为下属最好是贯彻执行，愉快地接受领导，把领导交给的任务保质保量地完成。作为领导，采取点手段和艺术调动员工的积极性是再正常不过了；作为下属，这时应该是主动配合领导，把自己的积极性发挥出来，并带领自己的下属一同发挥出积极性来，而不应该是“少给我玩儿这一套，这点把戏我还看不出来，这是让咱继续拉套呢，不上他的当”，甚至公然站出来，揭穿领导的“把戏”，和领导对着干。本来领导一片好心好意，结果让这样一位敢于犯上的、没有被领导意识的部门负责人搅得难以收场，大煞风景。试想，这样的下属，这样的部门经理，哪一个领导敢用、愿用？我想恐怕没有一位正常的领导愿用。领导为保证组织目标的实现，希望大家精诚团结，亲和一致。领导无论做决策、下命令，采取领导艺术调动大家的积极性，都是为了组织目标的实现。作为下属自然而然地要执行决策和命令，接受领导的调动艺术。即使自己“识破”了领导的领导艺术，也不要自作聪明，张扬出去。其实作为下属，应该主动地猜测领导的领导艺术背后的真正用意，并主动向领导的用意方向努力。只有这样，领导的领导艺术潜能才会发挥到极致。只有这样做，作为下属，你的被领导的角色才会扮演到位。当然，对领导违法乱纪的“艺术”你可以不配合，也不能配合。

演员就是要演好角色。一名经理人，即使是集团公司总裁级经理人，要演好自己的4种角色，也不是一件容易的事。但也不是一件难事，关键看你是否有这4种角色意识，有了角色意识就有了演好的前提，余下的就是能力的问题。这4种角色都演好了，可以说您的事业是成功的；如果您在生活中的角色也能演好的话，那么您的人生肯定是亮丽鲜活的、多彩多姿的、风光无限的。

3.空降经理人如何握到权杖(1)

精力人在职场中除了扮演好角色外，还有一个重要的问题就是权杖问题，能否握到权杖，是决定人在职场中有无成绩和建树的第一步。权杖之于经理人，就如同孙悟空的金箍棒，没有了它，失去了威风，什么事也干不成。然而许多经理人始终握不到权杖，有了权杖也不知道如何用，结果上演了一场又一场经理人的职场悲剧和闹剧。

空降职业经理人失败的案例比比皆是。其失败的原因当然很多，但有一条，就是大多与权力有关。这里就包括经理人如何要权，如何用权，如何授权，如何辞权等。本章先谈一下：职业经理人空降企业后，该如何取得应有的权力，即如何握到权杖？

我接触过许多职业经理人，他们的失败多多少少都与权力有关。

有这样一位经理人，进入一家颇具规模的民营企业，居然5年时间都没有真正接触过“权杖”，当然也没什么成绩。结果薪金一降再降，最后企业老板只能客气地请他走人。人能修炼到这种程度着实难能可贵，可谓“忍者神龟”。其实我指的不只是那位经理人，更是那位老板—能够容忍一位职业经理人5年不出业绩。那为什么这位经理人没有握到权杖呢？原因当然有很多，他的抱怨也很多，真正的原因是：这位职业经理人是第一次就职民企，过去长期在国企、外企干，权力大多是组织系统配给的，陡然跳到了民企，不知道如何得到权力！试想没有拿到权力钥匙的经理人，如何开动团队这辆汽车？

与上述案例相反的是，更多的职业经理人要权过早、揽权过多、用权过度，结果事情没有干成，反而伤了自己，最后一声叹息，悲情别离。我有一位朋友，前不久离开外企到江苏一家民企去做高薪经理人。不想，一个月就回来了！为什么？他说老板对他的授权有问题。上任时刻，企业老板说得明明白白，作为经理人的他可以全权处理一切事务，而且是当着全体中层经理以上人员的面，公开宣布的。有了上方宝剑，他信心百倍地给大家发号施令，布置任务，三令五申，发号令的时候老板也在场，并没有反对。可事后大家就是按兵不动，或软磨硬抗。私下一打听，人家说了：已经请示董事长啦，董事长不让这么干，董事长另有指示……这下我的朋友冲冠一怒，挂印而去。人们多会认为这是老板的错，我倒觉得不尽然。错还在这位经理人对权力的理解不够。要权是对的，但他要得太早，用得过猛，自己反而被权力打懵了。

那么作为职业经理人，该如何实实在在握到权杖，并行使权力呢？

权力是什么？权力是干成事情的必要条件，而不是充分条件。权杖用得过早，会导致孤军深入，只有被消灭的份。权杖用得过猛，一定会折的，更何况空降经理人，相对于原有力量处于弱势，如此刚性地使用权杖，只能使自己伤痕累累，败下阵来。其实，老板放权就应该是一个逐步的过程。如果一上来就大撒把，不出乱子才怪呢。

经理人不能要权，只能通过做事情让老板授权。而经理人做成的事情的数量和质量，决定了老板授予权力的范围和大校

关于责任、权力、利益三者的关系，人们大多都是一知半解。我们通常都说“责、权、利”，殊不知这三者不仅是匹配关系，更有先后次序关系。许多经理人上任后，为了显示自己的威风，先要权，而不说责任，把要的权说了一个够，而责任不提，或者一提到责任就要权，把二者并列起来。这都是不明白三者的顺序关系的表现。

作为职业经理人，上任后不应急着要权，应先要活。承担了责任，当然就有了对应的权力。即便责任，也要一点点的领龋正确的做法是：先领一件具体的事情干，在你干事情的过程中，无需申请，权力自然就到你手上了。当你运用了权力把事情干漂亮后，正常情况下，这项权力自然就归你了。不仅如此，你很有可能第二天就接手类似的事情和关联的事情。在干的过程中，类似、关联的权力自然也就获得了。如果你还能把事情干好，这些权力自然又都归你了。而且还会有更多更大的事情等着你去做，自然也就有更多更大的权力等着你来掌握。但是如果你没有把事情干好，即便获得的权力也很快会被收回。这就是那些上任多年的职业经理人却什么权力都没有的原因。

3.空降经理人如何握到权杖(2)

经理人要牢记：不要一下子领太多任务。领太多任务，要么压垮自己，辞职走人；要么把事情耽误，丢人现眼，黯然下台。

天下老板并不是天生的吝啬权力。不授权是因为他不放心，还不够信任经理人。信任是授权的前提，信任是一步步建立起来的，而绝不是简单靠合约和协议。对职业经理人的信任，包括能力信任和忠诚信任两方面，也就是对专业化和职业化的信任。赢得老板对能力的信任比较容易，靠业绩就可以；但对忠诚的信任就不那么简单了。这是两个互不关联的指标，却都关联着授权的程度。

从老板的角度看，解析职业经理人的忠诚度（即职业化程度），就是老板担心职业经理人可能做以下四件事：一是江山野心，二是财富流失，三是资源转移，四是成心捣乱。作为职业经理人，如能闯过老板心头的这四道坎，就赢得了老板的忠诚信任；再加上你能够取得老板对你的能力信任，那么授权根本就不是问题。反之，授权只能是梦想而已。因而不难理解，对一个初来乍到的职业经理人，凭什么就让老板把权力移交给你？

信任程度，大致与亲疏远近相一致。那么，作为空降经理人，在老板心目中的信任指数是多少呢？主要取决于以下6个方面。

一是与经理人过去的职业级别成正比。原则上越高级别的职业经理人，其职业化程度越高，否则也很难干上去。所以，职业经理人过去的级别，是检验其职业化程度的重要指标。

二是与企业的规模和品牌成正比。越是品牌企业和规模企业，其职业化程度越高。尤其知名外企人员的职业化程度，相对要高。

三是与受教育的程度成正比。

四是与年龄成正比。这主要是价值取向固化的结果。

五是与家庭文化背景好坏成正比。

六是与猎头公司的长寿程度成正比。随着企业的规模越做越大，用人层级越来越高，仅靠传统的人脉关系介绍，已经不能满足企业发展的需要，而公开招聘来的人，其信任度又比较低。于是就出现了专业化的人力资源猎头公司。越有品牌、成立时间越久的猎头公司，其推荐的职业经理人的信任度越高。因为生存时间越长的猎头公司，其对存量人才的考量越仔细。这就是为什么高级职业经理人一定要通过猎头公司找工作，而不自己亲自去应聘的原因。

当然，以上都只是证明你过去的职业化程度，而且只是理论信任指数。要把这些理论信任指数化为实际中的信任指数，则靠进入公司以后实实在在的一言一行、一件件小事来验证和巩固。俗话讲：“路遥知马力，日久见人心。”

一般情况下，老板授权遵守这样的授权原则：有能力没追求的大用，没能力没追求的用其忠，有能力有追求的有限地用，有追求没能力的坚决不用。

这里讲的“用”就是授权，“追求”是指人的野心。人有欲望是正常的事情，但在大多数老板看来是不职业、不忠诚的表现，这也是中国长期影响的结果，野心将影响到经理人的岗位稳定性。

世界就这么扭着劲：有人要权力，老板就不给；你不要权力，偏偏有时老板非要把权力给你。

面对后一种情况怎么办？得具体分析：如果老板突然把权力授给你，超出了正常的信任范围，你感觉有些意外，应坚决拒绝；如果纯粹是授权，而没有责任作配套，也不能要，要拒绝；如果有配套责任，责权匹配，老板也真心授权，但因为是初次，你或许担心权力会给你带来麻烦，则可以委婉拒绝。越是这样，老板越会把权力授给你。因为你敬畏权力，而不是贪权，老板会觉得敬畏权力的人才能把权力用得谨慎，而不肆意妄为。其实，有些职业经理人只不过是性格直爽，要权直说，目的是纯正的，但结果往往事与愿违。

获得权力早了不行，晚了也不行。

一个空降经理人进入到一家企业，打乱了原来的权力分布和利益均衡，多双眼睛全盯着，期盼者有之，观望者有之，看笑话者有之，使绊儿捣乱者更有之。尤其企业文化不太健康的企业，更是人心叵测。如果权力要早了，自己使用不起；如果该拥有权力时而没有赢得权力，你将干不成任何事，人们会议论纷纷，会有人起哄，会有人不把你当回事。所以，作为经理人，该出手时坚决出手，靠打几场漂亮的胜仗赢得人心。注意，刚开始做事情，不要贪大贪多，要积小胜为大胜，此时，做事最有利的一面就是，老板会坚决地站在你的一边，要充分利用这一优势。刚出山的诸葛亮靠火烧博望、火烧新野两场小胜仗震服“元老”关羽和张飞，就是一个很成功的示范案例。

3.空降经理人如何握到权杖(3)

当然，进入权力已经结构化和秩序化的国企和外企，没有必要这么费劲，但也不是简单地一坐上总裁的宝座，人们就听你的，就服你。也许你有权，但不一定有威，权威也要通过持续地打胜仗积累和奠定，只有这样，才能稳握权杖。

4.空降经理人如何行使基本权力(1)

前面谈了空降职业经理人如何握到权杖，本篇就职业经理人应该掌握什么样的权杖与大家做一沟通。许多经理人认为权杖就是人事权、财权等，其实对经理人，尤其空降经理人来说，这些权力都是表象的权力，真正的权力是什么呢？本篇告诉你答案：经理人最基本的权力是“知情权、话语权、做事权”，只要也只有拥有了这三项基本权力，其他权力就会随之而来，那么该如何握到这三项基本权力呢？

比人事权、财权更有决定意义的权力是什么？

如何获取？如何行使？禁忌是什么？

是人、财、物吗

说到权力，可以细分很多种，职业经理人不可能一下子全都握到手，只能有步骤地逐步获得。很多人认为，人权、财权、物权，是最基本的权力，也是最重要的权力。其实，对空降职业经理人来讲，这些权力都是表象的权力，真正的权力恰恰是那些大家平常都忽视的但始终在使用的权力，即知情权、话语权和做事权。不掌握这三项基本权力，其他所有权力都将名存实亡或适得其反。

空降职业经理人在进入企业前后了解以下三件事，对握到权力是非常有帮助的。

了解企业引进经理人的背景

企业引进职业经理人，一般出于以下考虑。

第一，企业阶段性发展的需要。企业引进职业经理人，一般大多是在自身处于突破阶段、转型阶段和问题阶段。如果企业处于问题阶段，要分清是什么问题，是经营问题，还是管理问题，或是人事斗争问题……若是人事斗争，则要分清是股东之间的斗争，是管理层之间的斗争，还是股东与管理层之间的纠葛。不同的背景下，老板对职业经理人的企求是不一样的，与之对应，职业经理人要权、用权的方式也是不一样的。

第二，老板尝试引进职业经理人。这样的老板对职业经理人新鲜好奇，一般期望值比较高。职业经理人面对此种情况，接权、用权都要慎重，因为老板根本就没有使用职业经理人的经验。这时，你要耐心与老板沟通，引导老板授权分权。如果是企业遇到复杂的问题，你要先了解清楚人际关系，然后才动作。如果自己没有金刚钻儿，就不要揽这活儿。家族企业在发展过程中大多都会遇到这类问题。

了解前任经理人离职的原因

如果企业原来有职业经理人，那你要大概搞清楚前任走人的原因：是他主动请辞吗？动因是什么？是企业内部的问题不可调和，是企业病入膏肓，还是他受到外界诱惑？了解这些是为避免重蹈覆辙，也为避免触及老板的伤疤。

了解企业原来的权力分布

职业经理人的进入必然改变原来的权力配置和分布，为此，你必须了解原来企业的权力配置和分布；不仅如此，你还要了解该企业发展史上权力的更替情况：是一直老板一人独揽？是分散在若干元老手中？是权力混乱，权责不清？或是存在大量权力真空？如果是老板一直大权独揽，你就要做好老板的参谋助手，从中一步步承担更多的责任，对应分到更多权力，这对性格平和的智慧型职业经理人不是一件难事，但前提是老板不能糊涂和发疯。如果权力是分散在诸多元老手中，对于空降经理人反而不太好办，因为利益错综复杂，如果大老板又不很强势，那你的沟通成本将会大大增加，搞不好你会“死”得很难看。

了解了上述内容，最多只做到了知彼，而且还只是彼的“过去时”。孙子云：“知己知彼，百战不殆。”殆，只是没有危险，但并不等于胜利。要想胜利，还有无数的工作要做。

这个工作就是。

执行力就是在实施具体方案过程中遇到主客观具体问题时体现出来的实际操作能力。落实到握权，就是经理人在进入企业过程中，该如何有步骤地握到细分的真正权力。

知情权是最基本的权力

知情权就是你要掌握有关的重要信息。如果你什么都不知道，或知道的都是虚假的，做事的效果可想而知。这一点许多经理人不太注意，其实知情权是第一关键权力：你可以参加什么级别的会议，可以听取什么人的汇报，可以看到什么样的文件和数据等。

4.空降经理人如何行使基本权力(2)

有些职业经理人进入企业后的职位很高，甚至一上任就是副总、总经理，但有时还不如一名中层经理掌握的信息多，这在家族企业非常普遍。所以，知情权非常重要。也因此，信息屏蔽是企业权力斗争当中最常见的。比如，老板为了处理某一高管，往往会把这位高管应该知道的信息千方百计屏蔽掉，比如调离到相对封闭的岗位上，再比如送去培训或外出考察，以留出一个相对比较长的信息屏蔽期，然后才开始动作。而竞业禁止期，其实质就是知情权的反用—你从对企业知情变成不知情后，方可进入对手企业任职。

职业经理人时刻都应关注自己的知情权。如果自己该知道的信息没有知道，或组织老板有意对你屏蔽信息，那就说明你和老板之间的信任发生了问题，自己的未来很可能会有变故。

参加会议的学问

那么空降职业经理人该如何得到知情权呢？这比要掌握其他权力的学问大。

除了职务上规定要参加的企业公开会议外，你还要多参加和接触半公开的会议，以合适的名义接近信息的集散地，多与“信息中心”的人员发生工作往来。有些会议的会后“会”和会前“会”，往往是信息最真实、最关键的“会议”。要争取参加这样的会议，但不能硬性参加，而要顺势。因为作为职业经理人，你的职位比较高，这样的会议往往处在可参加和不可参加之间，或者你在元老中获得的信任度不够，但他们又不能明示你，所以职业经理人要明白自己的处境。面对这种情况，有的职业经理人会选择退却规避，结果长时期接触不到核心信息，正确的做法是积极参加此类会议，除非明示不让你参加。这一点你要充分利用默认心理，只要你参加一次，下次也就顺理成章了。除上班工作时间了解信息外，你还可以充分利用8小时之外多了解信息。

知情权的“三不要”原则

空降经理人行使知情权时，要注意以下三点。第一，不要频繁找人谈话。许多职业经理人一上任，以了解情况为名，频繁地找人谈话，像工作调查组似的，搞得人心惶惶。尽管你拥有知情权，可以找下属谈话，但是这样做往往效果不好。正确的做法是多用心听，多用心观察。第二，不要包打听。如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。第三，不要搞小动作。如果为了获取情报信息，用些见不得光的小动作，让人看低了不说，还会有人认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，搞得自己很狼狈。

话语权是职业经理人仅次于知情权的基本权力。没有调查就没有发言权。所以许多企业在职业经理人上任初期，会尽可能地安排他多调查了解。作为职业经理人，自己也应主动了解信息，根据自己的观察判断，从自己的角度形成独立的判断，得出解决问题的看法和结论，然后在适当的场合提出。

职业经理人第一次行使话语权，一般是在初次见面会上。这次行使话语权的目的是为了让大家认识你，所以要展示自己的风格，精心准备一两句话，最多不超过三分钟，给大家一个概念。

说话之前要“沟通”

余下的话语权就靠自己努力了。一般情况下，要在充分知情的情况下，形成自己独特的观点和看法，在到任一定时期时形成一个报告。这个报告，需要提前和有关人员（包括老板）沟通后再提交。即使是自己主管的工作，在刚上任时你也要和关键人员沟通，取得基本一致意见后，再公开行使自己的话语权。要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一则很容易得罪人；二则容易闹笑话。所以行使话语权是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点应有理有据，可操作性强，能够立即见效。

说话之后要“执行”

一般情况下，职业经理人行使话语权后，大家认为观点正确，方案可行，紧跟着就要执行。谁来执行？当然是谁提方案就以谁为主来执行。所以当你提出某个观点时，不仅要考虑到观点的依据，还要考虑到它的可执行性，尤其是自己对此的执行程度。职业经理人行使话语权就如同发表战前宣言，必须成竹在胸。

4.空降经理人如何行使基本权力(3)

如果老板没有给你行使话语权的机会，但你自己感觉到时机成熟了，也要创造机会发表自己的看法，否则可能错过做事的最佳机会。经理人在行使话语权时，要有的放矢，量力而行。入职前你可以海阔天空地畅谈，但入职后行使话语权时就要谨慎从事，做到言必信，行必果。在没有成熟的可执行的方案时，千万不要受人诱使或激将，草率行使话语权。

总之，机会是自己努力争取来的，是一个观察学习的过程，是自己不断认识总结提升的过程，也是自己深入企业实际、洞察秋毫的过程。发现机会、利用机会、把握机会、创造机会应该是职业经理人入职后必修的一门课程。

话语权的“三不”原则

一不说假话。言为心声，不是心声的话不要说。一个错误的心声，也比一个正确却言不由衷的话令人听着舒服。二不要高谈阔论。这世界会说的人多，会做的人少，做企业是实实在在的事情。有些经理人行使话语权时高谈阔论，讲得激动人心，但就是言之无物。三不随便乱说。职业经理人务必记着：你不是一名普通员工，不要为了讨好大家随便乱说，要对你的话负责。所以在开口说话、行使职务的话语权时，要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性。另外，不可执行的话不要随便说。

充分表达话语权，就是为自己争取到做事的机会。有了做事的机会，就有了相应的权力。而你要做事，就必须有配套的权力。

不露“野心”地拿到权力

提到做事的权力，有人马上想到人事权和财权，但是如果你直接要人事权和财权，很多人，尤其是老板听了会很反感，怎么办？

你不妨把这些敏感的权力进行分解，这些细分权力会随你要做的具体事自然而然地分配给你。比如，做事需要动用组织成员，自然你就具备了人事调配权，接踵而来的就是，你获得了对组织成员的奖惩权和考核权。同时你自然也就有了签字权、报销审批权、证明权等。其原因很简单：你知情，你就必须担负责任。有了这些权力，与之相连的就是花钱的权力。随着你做的事情越多，你的人事权和财权也就越多、越巩固。

不急于“破”的权力

为了做事，职业经理人可以立新规矩，但不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰，这是新官上任最起码的职业经验。不懂得这一点，不仅做不成事，还会使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。旧制度要改，但只能等你打了胜仗，有了权威再说。

基于责任的权力

你能做事，不仅拥有了配套的权力，更重要的是拥有了配套的责任。有些经理人看到权力就蠢蠢欲动，但一想到责任就退却回避。权力和责任是一对孪生兄弟，当你拥有权力后，一定要先想到责任，继而千方百计地把事情做好。职业经理人不仅在行使话语权时已经考虑到方案的可执行性，而且在获得做事情的机会时，更要把方案细化为每一操作细节，不断跟踪执行，确保每一环节准确及时完成。所以，有人说：世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界。只要有心，有了责任心，就会把事情做好，就会拥有权力，同时也会拥有利益。所以，责任心是把事做好的基矗

做事权的一对矛盾

职业经理人做事时要处理好平和与激情的矛盾。

做事情没有激情不行，但只有激情也不行。只有激情容易三分钟热度，激情过后便难于坚持。平和是指心态平和，心态平和是一个职业经理人成熟的标志。一个职业经理人只有在心态平和的前提下，才能准确判断，做事果敢有力持久。心态平和并不等于心如止水，并不是说不能有激情；相反，只有心态平和的人，发挥出来的激情才是真正的激情，才能点燃大家的激情，使整个团队正确地做事和做正确的事。

没有平和的心态做基础，产生的激情就是冲动，就像喝高了酒，什么丢人现眼的事情都有可能做出来。因为冲动，人容易为假象所迷惑，为名利所诱惑，为细枝末节所纠缠，容易急功近利，容易踏入各种陷阱，甚至有可能变很好的机会为陷阱。

5.职业经理人如何“经管”权力(1)

对经理人来说，权力是需要经营和管理的。经营权力的目的是要权力在组织内部产生效益，管理权力的目的是要权力在组织内部规范有序，不出乱子。

职业经理人没有权力一事无成，有了权力后不会经营和管理，不仅一事无成，还会对组织和其他个人带来严重的伤害，影响自己的职业声誉。对经理人来说，权力从一定程度上来讲是需要苦心经营、艺术管理的。经营权力的目的是要权力在组织内部产生效益，管理权力的目的是要权力在组织内部规范有序，不出乱子。

有不少经理人在实际工作中根本不知道权力的真正内涵，只知道要权，盲目而辛苦地要到权后不知道干什么用，不知道如何用，而是懵懵懂懂，结果出了大问题。这其中，与权力的经营和管理大有关系。所以，本章把职场中经理人经管权力的不同风格类型给大家列举出来。

权力是一种虚资源，只有涉及实际利益和资源配置时，人们才会感觉到它的存在。作为职业经理人，得到权力后，第一想到的应是责任。这个责任就是在不出乱子的前提下产生效益。现实中，经理人得到权力后的表现千差万别，形形色色，总括起来有以下6种表现形式。

第一类，在任何环境下都有成就，我们称之为“己合型经理人”。由于工作原因，我经常接触各类高级职业经理人。有一类职业经理人确实令人佩服，他们无论在任何企业，无论在该企业的时间长短、环境好坏，对企业均有贡献，即使企业处在破产关门阶段，他也能让企业破产出很好的效益来。作为企业，当然最希望得到这样的经理人。我也观察总结过这类人，他们有一个共同的特点：不仅责任心强，而且用权有度，分权有术。

这类人的典型代表就是孙膑。孙膑一生当中没有打过败仗。孙膑没有出山以前，庞涓任魏国大元帅，可谓是打遍天下无敌手。然而等孙膑出山，特别是他经历了庞涓的陷害磨难后，专业化和职业化均趋成熟。结果庞涓与其交战，每战必败。特别是孙膑在天不合、地不合、人不合的前提下，打了一个又一个大胜仗。他靠的是什么？答案是己合！也就是能够把天、地、人的不合通过自己的己合，转换为天合、地合、人合。所以，己合就如同水一样，能够润合客观万物；又如同风一样，能够风化千奇百怪，重造千姿百态。

与孙膑一样，经理人之所以能够做到这一点，与自己有三种相对完善的结构有关，即与他们的知识结构、思维结构和文化结构有关。这种人的文化结构就是他的文化理念，也就是他的为人处世的哲学，知进退，明得失，善于转化客观问题，充分调度直接和间接资源，把各种有利、不利的因素统统整合起来，转化为积极有利因素，也就是人们常说的“化腐朽为神奇”。

所以，每当职业经理人抱怨离开原来的舞台是由于天时、地利、人和等诸多不利因素时，我就和他交流孙膑的故事。在天时、地利、人和都具备的情况下，打胜仗是应该的，没什么可骄傲的；相反，在天时、地利、人和均不具备的条件下打了胜仗，才真正是值得称道，才能凸显自己的价值。有人总说自己运气不好，我说这不对，取胜固然有运气的因素，但根本的原因还是内在的因素，靠的是己合。职业经理人的舞台不是期盼来的，是自己打拼出来的！或者说眼前的舞台就是你最好的舞台—如果你真想干一番事业的话。

第二类，没有效益也没有过错，我们称之为“守摊型经理人”。有的人为官一生，碌碌无为，可也没有什么过错和大起大落，也能让企业维持日常运转。这类人属于会管理自己的权力，而不会经营自己的权力，不敢大胆使用自己手中权力的“投鼠忌器”类。这种职业经理人大多职业化程度高，而专业化程度不足，更适合相对成熟的企业。这类人，如果用错了，老板是很不爽的；用对了，老板也是很省心的。如果不是在成熟型企业，这种人适合做行政后勤事务类工作，企业在波动转型时，老板往往会感觉这类人太死板教条。这类人有成型的文化理念，让他改变是很难的，因而不要刻意改变这种人。也正是有这样的人，企业的相对稳定才有了保障，冲锋陷阵的人才能无后顾之忧。