在主流市场中舞动奇迹：经理人的权杖

34.经理人如何交出权杖(1)

权杖是管理的核心，接权不容易，交权同样不容易，交好权杖同样需要胸怀、手段、方法和艺术。

外企经理人交权是相对简单的事情，因为完善而结构化的管控约束体系，每一个人的知识都已固化在系统上，经理人交权是一件履行手续的事情，不用刻意地处理就能完成；国有企业的经理人交权也没有什么太大的伸缩性，不交也不可能，从各方面的约束来看，也出不了什么大乱子。民营企业经理人的交权是一件重要而复杂的事情，因为民营企业经理人既没有国有企业诸多的约束，也没有外企结构化系统化的管控约束体系，主要是依赖于交接双方的自觉性和职业化程度的高低，因此，变数非常大。所以，民营企业的经理人必须认真对待权杖的交接，不然，轻则影响经理人的声誉，重则会出乱子。

一是聘用合同到期。具备一定规模企业的经理人大多都与企业签订了协议，协议规定了聘用期，聘用到期后双方没有强烈的续签愿望的话，就会解约，而这个解约的过程就需要经理人交出权杖，这种解约事先都会有思想准备，而且协约规定，应提前一到两个月打招呼，所以企业和经理人双方都有准备，都提前做了沟通，不会感到突然。当然交权也就相对平静。

二是阶段性使命的完成。凡是经理人都面临着阶段性使命完成的尴尬，一旦阶段性使命完成后，自己的能力特长没有用武之地了，不得不交出权杖，正像打天下用武将，治天下用文官，企业是有其生命周期的，每一生命周期内都是有发展阶段的，不同发展阶段用不同类型的经理人，阶段与阶段之间的过渡有其特殊性，特殊时期用特殊能力的经理人，一旦阶段使命完成，这些经理人如果不主动发生转变，主动适应企业发展，对企业来讲就会产生成本。所以阶段性使命完成后，经理人必须交出权杖。

三是文化不能融合。经理人长期形成了自己的文化风格，很难改变，而一旦进入新的企业，有可能面临新的企业文化挑战，或企业突然有新的资本进入，带来了新的决策团队，同时也带来了新的文化风格，经理人若不适应，怎么办？有时，经理人会萌生退意，于是现实逼得自己主动地交出权杖。

四是轮岗或提升。作为经理人，在组织内轮岗、换岗或提升是正常的事情，岗位的变动需要经理人按组织要求交出权杖。因为，岗位变动了，自然要交出旧有的权杖，接手新的权杖，不交出权杖就会出乱子。

五是功高震主。功高震主是许多能干的经理人面临的又一尴尬局面，经理人不能干，无论给予其多大的权杖都不可能震主，如果是能干的经理人，只要授予足够的权杖，再加上客观资源的配合，时间一长，功高震主是其必然结果。由于其有能力，再有权杖，必然会带领团队打胜仗，打了胜仗团队成员就会佩服，渐渐地胜仗越打越多，经理人在团队的影响力就会培养起来，就这样经理人越来越有权势，最后就会震主，这不是由经理人的主观意愿决定的，而是客观的必然。经理人一旦功高震主，交出权杖是必然的。

六是家庭和健康变故。经理人由于家庭、健康等原因，不能为企业更好地服务了，比如企业异地搬迁，经理人由于家庭的需要不可能到异地办公，或者家庭陡然有重大变故，经理人没有时间和精力履行经理人职责，于是主动无奈地交出权杖。经理人也可能由于自身健康的原因交出权杖，经理人的健康风险发生了，需要休息、治疗或者根本不能再继续履行岗位职责了，只能交出权杖。此时，也许经理人不离开组织，但也必须交权。

七是企业战略转型。企业发展过程中由于市场的变化，或企业家主观判断市场变化，或资本属性发生较大变化，企业需进行较大的战略转变，经理人面临着能力模型被动转变，不能转变者或不愿转变者必然被淘汰出局，退出管理岗位，交出权杖。

八是老板疯狂。由于企业快速发展，老板没有来得及消化或没有能力消化企业成长带来的财富、荣誉和权力，因此就有可能出现自我膨胀，膨胀过度就会出现疯狂，于是表现为口出狂言、行为张狂、疯狂购并等，这一疯狂不要紧，很多明智的经理人的忧患意识就产生了，担心老板这样的行为会带来企业灾难，于是开始准备远离疯狂的老板，有预谋、有计划地交出权杖。

34.经理人如何交出权杖(2)

九是股东之间派系斗争。经理人也许在没有任何预感的情况下，陡然接到老板的命令，被迫部分或全部交出权杖。这在许多企业组织中并不鲜见，尤其发生在企业内部动荡之际，不同派系之间斗争，尤其是股东之间的派系斗争会带来突然的权杖的变化，于是经理人在毫无准备的情况下交权，成为派系斗争的牺牲品，这种交权与经理人的能力、人品、作为没有什么直接关系。

十是企业破产关门。经理人最难受的就是，眼看着企业破产关门，自己无能为力，于是不得不按法定程序交出权杖。企业也有生老病死，无论多么大的企业，都有死亡的那一天，越是规模大的企业，破亡的日期越突然。企业破产往往有两类：一类是彻底死掉，另一类是被其他企业购并，无论是以哪一种方式破产，作为经理人都必须交出权杖。

经理人握牢权杖有一个相对长的过程，完全交出权杖，也需要有一个较长的过程，操之过急、草草完事是要出问题的。

交权，首先明确交给谁；其次要知道交后是否离开组织；最后，要知道交权大致内容及时间过程。

交给谁

交权交给谁是至关重要的，交的对象不同，交的方法是不一样的，交权的对象一般有老板、上司、接替者、其他同事、下属等。

交给接替经理人。正常情况下，交权是交给直接接替你的那位经理人，但前提是上司代表组织宣布你的直接接替者。如果权是交给你的直接接替者，那么这位接替者一定会接得非常认真，因为责权利都要归他，接不清楚，麻烦事情都是他的，所以他一定会认真对待，他希望尽量延长交接时间，希望你交得越详尽越好，此时，你作为交权者是比较省心的；如果接替者完全是组织外临时空降来的，接替起来，他会更谨慎、更认真，也许你交了半天他都不明白，他没有接明白就等于交接没有完成。交权不仅是要交明白，更重要的是要接明白。

交给直接上司。没有接替者时，权杖往往交给直接上司，由上司临时行使你交回来的权杖。这种情况下往往比较好交，因为上司比较了解你的工作，你只要把关键点标注出来就可以了，或者把一整套的文字说明交给上司；不好的一面是，上司的事情太多，根本就没有工夫接替你的事情，或者认为你管的那点事情他都明白，没有什么可交接的。问题恰恰就出在这里，一涉及具体的事情，上司又怪你没有交清楚，所以你应该把具体的事情交得尽量明白些，最好有个详尽的文字说明。

交给同事。由上司指派你过去的同事接你的权杖，这种情况也经常发生。此时，分两种情况，如果是与你关系不错的同事接权，会交接得比较顺利，他不会难为你，你也应该主动交接清楚，尽量少给他添麻烦；如果关系一般，或有矛盾，应认真交接，尽量都落实到文字上，并最好签字为据，防止过后他说你没有交清楚，推责于你。

交给下属。还有一种情况是，上司要求你把权杖交给你的下属。如果真的这样交权的话，一般是让你把权杖分给好几位下属，起到分权的作用，这时你全当是平时工作中的授权，注意授权不要交叉就行了。这样的交权，你会交接得非常顺利，因为你平时的威势在，下属不可能有什么挑剔的，具体的事情下属比你还明白，主要把权交清楚就是了，但不同于平常授权的是，你应当立字为据，让接权的各方都在场，明白宣布分权事宜，同时把你分权的具体情况备份，交给你的上司。

交给大老板。如果你过去的顶头上司就是大老板本人，那么权杖交给大老板本人的可能性也比较大。如果把权交给大老板本人，说明老板在收权，那你就不能含糊，如果交不清楚，你连个辩解的余地都没有，会直接影响你的职业声誉。你必须认真对待，不但要交接好，还要做好备份，当然交好是最主要的，备份是次要的。

交权后留与走

交权后，经理人的去向分两种情况，离开组织和不离开组织。如果不离开组织，交和接的都还是同事，这种情况对交接权杖双方都比较好办。接的方有什么问题随时都能向你咨询，你随时都能解答，尤其大家都在同一幢办公大楼里时，沟通起来更方便。这样的情况，交接相对容易，因为可以把没有交清楚的地方放在未来的时间中解决。如果交后离开组织，就要认真交接，尽量交清楚，不要想着还回来再解释说明，应该越清楚越好；不然，匆匆交接后，接的人遇到麻烦找你，不仅影响你的新工作，也影响你的职业声誉。并且，一旦离开，属于自己辩解的机会几乎就没有了，所以尽量交接清楚，多花时间没关系，但一定要让接的人真正明白。

34.经理人如何交出权杖(3)

交接的内容及过程

交权退出要有个过程，下面是常见的三种错误的做法：一是许多经理人在权杖的交接过程中操之过急，恨不得半小时交接完，其实这是不负责任的做法；二是不少经理人拉个清单，要接权的人签字，就算完成了，再问就不说了，这是不职业的表现；三是极少数恶劣者，心里不舒服，对新的经理人故意隐瞒关键点、下套、埋地雷，这属于职业道德有问题。

任何一项权力的交接都需要在时间的纬度里完成，经理人标准的交权做法如下。

基础权责交接，时间一天。经理人负责任的做法是，让自己随时随地能完成基础权责的交接，就是把自己的权责及日常的工作内容文本化、固化在系统上，实现企业平台系统的知识化管理，把自己的知识和平时的职责行为固化在系统平台上，这样随时随地都可以实现顺利交接，甚至不用交接也不影响正常工作，只有这样，才能在真正的交接过程中顺利地完整地交接。基础权责交接，一般情况下也就花一天时间，甚至半天也能完成。一般经理人认为这就是交接的全部内容，这些经理人是些素质极差的经理人，或者说是些不职业的经理人。

权责手续交接，时间一周。虽然平时完成了知识化管理，但并不意味着权杖交接就不用履行程序和手续了，程序和手续同样要履行。有了知识化管理系统，只是有了交接的基础，为交接提供了方便，按程序交接是权杖交接的形式，每道手续的经手人都要签署姓名和日期以及备注说明，直至手续全部完成。这样做的目的有二，一是防止权责的遗漏；二是划清权责额度，明确界限。虽然签字就一瞬间的事情，但它意味着权杖对应着的责任的转移，所以，按程序交接完成手续是交接过程中必要的形式，经理人在交权杖的过程中不得马虎，接权的人和签字的人也不要敷衍了事。权责手续交接，一般情况下用一周的时间。绝大多数经理人会认为，到此权杖算完成了交接，一旦签字完成，常出一口气，有解放似的感觉，天塌下来与自己无关了。这种经理人也是不负责任的经理人。

权责内容完整交接，时间一月。虽然按交接程序完成交接手续，标志着权责的交接完成，但并不意味着交接双方真正完成了权责的全部内容交接。期间，必须有一较长的时间过程，尤其是交权方不能较真，手续完成了只是你交完了，和真正接完是两码事情。有些经理人借口手续完成和下一家催着上班，对接权人不管不问，为此，逼得不少企业采用先辅导，让接的人熟悉过程后，再办理交接手续。当然，正常情况下，还是边辅导边交接，还有些企业采用完成手续后再跟踪辅导，确保新手上路。无论采用哪一种形式，接权者如果是外部空降来的，正常情况下需要三个月，才能了解熟悉情况，而作为交权方至少应跟踪辅导一个月，也就是说整个交接过程需要一个月。为什么必须是一个月？因为，动态工作内容一般是一个月为一个工作周期，动态的内容才是主要的，才是经理人鲜活的权责，它与各个方面的内容相关联，涉及方方面面的人（包括企业内外的），属于社会关系范畴，比纯粹的工作要复杂得多了，作为交权的经理人，主要是与新经理人沟通权杖涉及的利益各方，如各方的大致情况，历史上有过什么恩怨过结，甚至每个人的性格特点，各种行为禁忌等。虽然高级职业经理人的交接至少得一个月，但在这一个月里，交权的人并不必每天都跟着接权的人，只要保证接权的人有问题随时能得到咨询和辅导。在这一个月里，交权人应该带着新来的经理人熟悉各个工作流程，熟悉各个关键环节，介绍认识相关的人，并为他做好日常工作的基础铺垫。权责内容交接，时间一个月，能完整做完这个程序的，就是非常职业的经理人。

甘当师傅带徒弟，时间一季度。在一个月的时间内，完成权责全部内容的交接后，交权人一般情况下就算完成了交接。如果交权人更有责任心的话，可以像师傅带徒弟一样，帮助新接权的经理人解决实际工作中遇到的难题，帮新经理人一把。前面说过，一个新到的经理人要对企业完全熟悉，正常情况下需要三个月，作为交权方，一个月完成基础权责内容交接，后两个月对新经理人来说，还是有盲区的，怎么办？当新经理人遇到困难时，交权人应帮助其解决问题，让其权杖真正发挥作用。所以，交接双方即使交接完成后也要保持沟通，有什么问题，交权人及时帮助解决，不要推托了事，这也是负责任的一种表现。交权人不要难为新的经理人，因为新的经理人对你的评价在老板那里很重要，况且你走后，话语权就控制在新经理人那里。如果新的经理人没有通过试用期，到时候，一笔糊涂账很可能算在你头上，尽管你交接清楚了，但接的人没有通过试用期，还是会把你这个前任也稍带进去。当然，如果新经理人比较牛气，不需要你的辅导，就另当别论。但作为交权经理人，应有这样的高姿态：在三个月内，欢迎新经理人随时提问。师傅带徒弟，时间一季度或更长，能做到这一步的经理人是顶级经理人。

34.经理人如何交出权杖(4)

交接要有平常心。无论是什么原因导致自己交出权杖，都应当心平气和地完成交接。接你权杖的人往往和你没有任何利害关系，你对组织的某一成员有气，但你不能把气出到与你没有任何关系的接权者身上，如果这样就太不职业了，不论交接后是否留在企业内部，都应当认真交接，交接是最能反映一个人的职业化程度的。

交接要有高度责任心。交接要有整套的手续，一般情况下交接都有整套流程，即使你是高层领导和高级职业经理人，都应尽量遵守流程。除遵守流程外，还应做得更好，更认真细致。因为经理人权杖的交接稍有不慎，可能会影响到一个人，甚至是一批人。交接不仅要有手续，更要有一个高度的责任心。

交接注意控制局面。权杖交接时容易出问题，交的过程中应注意控制局面，不要认为自己交权了，出了事都是新人的，与己无关，只要交接没有全部完成，出了事情都与交权的人有关。事实上，责任追究起来或多或少的都与交权的人不无关系。如何控制局面？必要时先控制一部分不动，比方重大费用报销、关键文件审批、人事任命调动等权力暂时先不交，重点做好客户关系、竞争对手关系、公众关系的处理，并做好防火防盗工作以及重点工作的跟踪、重点人员的监控等。千万不能因为新旧权杖的交接，导致局面失控，想走也走不成，而且问题大时还要负责任。

交接后最好要有组织的书面证明。入职过程中，需要完整地签署劳动聘用协议书、保密协议书、目标责任书、退出协议书四书；退出时，最好也有离职证明书、工作评价意见书、离任完成证明书、解密期限说明书离职四书。这些文书用来证明自己在此工作的表现、顺利完成了交接，并经得起离任审计；同时说明自己的解密期限到什么时间，给下一个工作奠定一个踏实的基矗普通的经理人最好要求组织出具一份工作评价意见书，盖上公章；高级经理人应该至少要求组织出具一份离任审计报告书，所以作为高级职业经理人，应主动配合审计部门（可以是企业外部的，也可以是企业内部的）完成离任审计工作，当审计完成后，拿着盖上公章的离任审计报告书，踏实地离开。

35.经理人如何避免老东家“追杀”

每一个人的命运都与性格有关，作为职业经理人，之所以遭到老东家的“追杀”，除了老东家的毛病之外，更多的与自己的性格和气度有关。所以要了解自己的性格并控制自己，方能避免麻烦。也许你为企业的发展做出了巨大的贡献，你感觉不公平，感觉太冤了，但老东家并不一定这么看，他没准觉得你占了很大的便宜，如果自己的言行不慎，导致老东家动气，可能招来更大的麻烦。

职业经理人离开老东家后，若不想被招老东家“追杀”，有以下7大禁忌。

第一，忌讳心不平气不和。心平气和地离开是经理人的一种修养，经理人离开前不要说发狠的话，也不要说赌气的话，更不要说建议的话，只可说感谢的话，若有必要或者可能的话，最好以组织的名义，给自己开一个欢送会。

第二，忌讳违约竞业禁止。经理人过了竞业禁止期，才可去与东家有竞争关系的单位上班，如果没有签署竞业禁止协议，或有过口头上的协议，也要自觉遵守，不要刚离东家院，就进西家门，而西家就是东家最直接的竞争对手。要去，至少也是过了几个月才去。如果去的单位与老东家的业务是平行相关和垂直相关，则放心大胆去，而且刚离开也可以直接入新职，因为这些企业与老东家没有利益上的竞争关系。

第三，忌讳高调入职。无论是去什么单位就职，无论去的企业与老东家有无竞争关系，都忌讳高调入职，即使新东家有意炒作，自己也要清醒，尽量低调，千万不要一到新企业就扯着嗓门高喊，“我来了！我要做什么！我要在多长时间做到什么水平！我要做到行业的什么水平！我要击败所有的竞争对手”等。口无遮拦地一通吆喝，不仅老东家反感，就是新东家也会反感，内外受敌。你很有可能过不了试用期就灰溜溜地走人。

第四，忌讳和老东家打嘴仗。职业经理人离开老东家后，无论有什么深仇大恨，都不要打嘴仗，打了嘴仗没有任何益处，风平才会浪静，心里愤愤不平，争吵斗嘴，甚至诉诸法律，直接打起官司，这是一笔糊涂账，越打越麻烦，你可能想臭臭老东家，其结果可能是臭了老东家，也臭了自己。

第五，忌讳和老东家直接发生业务上的争抢。无论是就业还是创业，都忌讳和老东家发生业务上针锋相对的斗争，如果是自己创业就更应该注意这一点。和老东家直接发生业务上的争抢，老东家会很忌讳的，也许你的力量很微弱，不构成威胁，老东家可以容忍竞争对手，但不会容忍新离开的职业经理人和他直接发生业务上的争夺，因为刚离职的职业经理人与竞争对手相比，更了解老东家的长短。

第六，忌讳借用媒体对老东家说三道四。职业经理人离职后还有一个忌讳，就是出版图书，接受媒体采访，对老东家说三道四，对老东家进行所谓的揭秘，对老东家进行人格上的侮辱等。当然，你有水平可以出版专业理论图书，发表文章，但不要有所指，不要指桑骂槐，让人一看就知道你在发泄私愤，在揭老东家的短儿。

第七，忌讳在公开场合评价老东家的不是。无论是主动离职还是被动离职，对老东家有满腹牢骚和怨言，是正常的事情。但是有怨言最好关起门来说，或者私底下和朋友聊聊，千万别在圈内聊起此事情，更忌讳在圈内半公开的场合聊此事，一般情况下聊此事时，不要超过三个人。

36.40岁经理人的10大归宿(1)

一位40岁职业经理人曾这样描述自己的心境：“吹响人生总攻的冲锋号，跨入人生的成熟期：最佳的时光、最丰富的经历，少了年轻人的浮躁与轻狂，多了一份稳重与责任。40岁，的确是职业生涯的分水岭。

如果把人生比作一场足球赛的话，那么40岁就开始踢下半场了。上半场踢得如何已经是过去时，关键是下半场球怎么踢。不管用什么技战术，40岁的经理人都会有一个共同的心理特征，那就是放弃了20岁时的狂想，摒弃了30岁时的狂妄，开始认真盘点自己的职业人生。盘点什么？盘点的是自己的知识、智慧、技能、经验、阅历、资源、健康，并根据时局的变化，慎重选择一件自认为值得下半辈子干的事情。

40岁的职业经理人有许多优势：成熟稳重、经验丰富、阅历多彩、能力冠群、智慧练达、知识结构趋于完善、社会资源基本掌控、身心健康正值人生最佳，心态也稳定到能干一件切实可行的具体的事。

奇怪的是，这些“优势”在真正的职场较量当中，往往都发挥不出来：许多自己相中的企业，不理睬自己，偏偏垂青那些不太成熟的年轻人。你气愤不已，然而一抬头，又发现50多岁的人也不吭不响地走马上任了，搞得自己更加尴尬……这是为什么？

一是阶段使命的尴尬。40岁的你，也许不想轻易跳槽了，只想好好选择一间公司、一个岗位，踏踏实实地做出个模样来。事情的结果往往相反，你越是不想跳，偏偏这时候越逼得你不得不跳，而且跳得很快—老板此时客气地请你走人，你不得不走。

为什么这样？因为企业发展是有阶段性的；由于经历所致，每个职业经理人不可能是全能的，所以企业使用职业经理人也是有阶段性的。一旦用完你的才能，作为企业就只能把你解聘，招聘更适合企业新阶段的新职业经理人。

二是招聘的尴尬。因为你成熟稳重，能力强，人脉广泛，身体健康，心态稳定，想干成一件事情，适合担当大任，老板也想用你，但谁面试倒成了大问题。老板第一个面试？那后面的人就只能跟在后面揣测老板的结论。老板最后一个面试？也许你早就被刷掉了，根本就见不到伯乐老板。因为你40岁，对他人是威胁最大的年龄。尽管也许你十分谦虚亲和，但在他人看来这也许更可怕。

三是成熟的尴尬。成熟是你的优势，同时也是你的劣势。成熟是什么意思？就像西瓜熟了，虽然香甜，但不能再长大了。所以，职场中40岁的人正是输出经验和智慧的时候，能干多大事差不多定型了。你是伴随着企业成长过来的，如果你不能随之继续成长，就有掉队的危险，也就怪不得老板狠心。

四是经验的尴尬。经验越丰富，往往越容易套经验行事。现实中经验主义害死人，现实往往是超越经验的。所以有经验而没有智慧的人往往办错事。

五是阅历的尴尬。阅历多彩对自己的职业生涯来说，是优势，但在企业和他人看来就不一定是优势了。事情换了一个角度就会出现偏差，相互之间做到一致性很难的原因就是，彼此看问题的角度不同。

六是资源的尴尬。你资源广泛，是优势，但这个优势要转化企业的生产力，需要过程，要有成本，需要很多附加条件，需要环境的配套；否则，这些资源的优势往往发挥不出来。一旦企业转型时，你的资源对企业来讲就可能不是优势了。

七是能力的尴尬。尽管你能力超群，但这个能力的发挥也是需要条件的。现代企业已经告别了靠个人力量赢得市场竞争的时代，开始靠系统和团队的力量赢得市场竞争。即使你善于操作大系统、大团队，但面对尚不成系统的游击队时，你如何领军战斗？

八是知识结构完善的尴尬。你的知识结构趋于完善，这是优势。但换句话说，你的学习能力也正在下降。因为你的知识结构趋于完善，你往往知道什么事做不成，但面对新生事物，你又不能判断它是否能成，因为它超出了你的知识结构。

36.40岁经理人的10大归宿(2)

九是健康的尴尬。因为你身心健康，能处变不惊，稳坐帅席，但同时你也将失去对环境的应变能力。同时，虽然你身体健康，但如果让你和20多岁的小伙子赛力气，你肯定要输。所以40岁的你，尽管身体健康，也不适合在许多场合冲锋陷阵了。

那么，40岁的职业经理人究竟该去哪里？

第一，创业型企业。许多投资者非常看好某一行业，但自己经验不足，或者他根本就是一个投资商，这就需要那些经验丰富同时敢于冒险的职业经理人。我们把这类职业经理人称作创业型职业经理人。创业是非常艰苦的事情，要从零起步，无中生有，因此适合那些能够吃苦、激情不减当年的职业经理人，他们把自己的经验、智慧、心血贡献出来，完成企业创业，实现自己职业生涯的价值。

第二，成长型企业。企业创业成功后，开始步入成长期，这时非常需要有经验且有创新精神的职业经理人促进企业成长和规范。我们把这类职业经理人叫做成长型职业经理人。成长型职业经理人在过去的职业生涯中积累了丰富的经营管理经验，完全可以用于这些正在成长的企业，促进企业成长和逐步的规范，实现职业生涯的价值。

第三，成熟型企业。成熟的企业，一切都能按部就班地运转，这时就需要相对稳健的职业经理人。我们把这类经理人称作成熟型职业经理人。成熟型职业经理人的特点是稳健且擅长规范管理和利用系统的力量处理日常琐碎事务，遇到应急问题能凭借自己的经验办理，因此不需要太多的创新和风险。但注意，企业的成熟是相对的，企业有不同阶段的成熟期，不同的成熟期需要不同类别的成熟型职业经理人。

第四，突破型企业。企业的发展总会遇到瓶颈，而且企业受旧有成员的智慧资源等的局限，突破瓶颈很难，或根本不可能突破，于是就需要从外部聘请有过瓶颈突破经验的职业经理人，帮助企业实现战略突破。适合这一阶段的职业经理人被称之为战略突破型职业经理人。同样要注意，企业发展壮大的过程中战略瓶颈不只一个，不同战略突破阶段需要不同类型的战略突破型职业经理人。

第五，转型企业。企业战略转型不同于战略突破。战略突破是企业向上突破，向更高规模和更高品质的目标迈进，企业的发展方向并没变，战略转型则是企业发展方向的根本改变。此时就需要那些经验丰富、拥有并善于整合企业内部和外部资源的职业经理人担当重任，促进企业实现战略方向的改变。我们把这类职业经理人称为战略转型式职业经理人。但要注意，因企业战略转型的特征不同，有的是彻底战略转型，有的是部分战略转型，因此就需要不同类型的战略转型式职业经理人。

第六，问题型企业。企业在发展成长的过程中，必然会出现问题、危机和倒退，具体表现为企业效益下滑、人心涣散，甚至出现财务危机、濒临破产等。这就需要那些敢于冒险、有经验且有大智大勇的职业经理人扮演救世主的角色，力挽狂澜。这样的职业经理人被称为问题型职业经理人。这样的职业经理人为问题而生，通过解决企业各种困难体现人自身的职业价值。

第七，破产型企业。破产型企业经理人是目前市场上比较稀缺的，企业有其自身的生命周期，任何企业都有生命终结的时候，作为职业经理人，如果有关闭破产型企业的能力，那肯定是高手。许多企业在行将破产时就是因缺乏破产型职业经理人的运作，所以干坐等死，甚至落个败名远扬，欠下巨额债务。如果有破产型职业经理人帮着运作的话，企业不仅不会背债务，甚至还可能赚钱，比如，IBM用数十亿美元关掉它的PC业务，就是成功关门的案例。当然，这并不是说购买方就是冤大头，甲企业虽然到了破产关门的时候了，但对购并方乙企业来说，可能是很合算的一笔买卖，这叫双赢。所以，购并永远是市场的热闹话题，被购并方买出个好价钱后寿终正寝也是一种成功。所以，如果你是位破产型职业经理人，在越来越活跃的上将会大有用武之地。

36.40岁经理人的10大归宿(3)

第八，咨询机构。40岁的职业经理人，经验阅历丰富，心态成熟稳定，具备应对市场复杂问题的智慧，知识结构趋于完善，往往被专业性的咨询机构相中，聘来做咨询师，这也是职业经理人的主要归宿之一。

第九，学研机构。随着市场化程度越来越高，无论是大学还科研院所，越来越注重吸收有丰富企业实操经验的职业经理人加盟，聘请其担任客座教授或研究员。这也是目前相对理想的职业经理人的归宿之一。如果这些职业经理人有过高的学历背景或者能够补上知识架构的缺陷，那么同样可以在学研机构担任真正的教授和研究员。

第十，自创企业。大多职业经理人都或多或少有过创立自己企业的想法，而且也有一部分职业经理人真正投入了创业。40岁的职业经理人，应该说许多方面的资源都比较适合创业，但适合创业并不一定能创业成功。为什么？因为创业是需要激情的，成熟就往往失去了激情，冒险精神不足，40岁创业的成本太高了，主要成本是患得患失导致时间蹉跎。

即使创业型职业经理人，也并不一定能创业成功。因为创业型职业经理人玩的是别人的钱，是替别人创业，挣的是工钱，每月自己的收入是正数；一旦玩自己的钱，不仅没有进项，而且要不断地从自己原有的库存中倒钱，得到的是负数，什么时候能把负数变正数，则有很大的不确定性。那么，创业型职业经理人在自己创业时，能否忍受收入方面的巨大落差？能够忍受多长时间？也许刚好走到成功的大门口，就弹尽粮绝，最终未能迈进成功的大门……

另外，40岁职业经理人由于其思想成熟，价值观与行为习惯趋于固化，当其创业尤其是做法人代表时，很难一时改变过来；而且创业老板的心理压力比职业经理人不知大多少倍和复杂多少倍。这些都是没有创业过的职业经理人无法想像的。因此，创业年纪越轻，创业成功的成本就越低。

一忌透支健康。身体健康是许多职业经理人不太注意的。40岁的职业经理人，无论在什么样的企业，都是顶梁柱，是核心骨干，工作压力大，过于拼命；结果弦绷得太紧，积劳成疾，从此职业生涯大打折扣，或过早地结束自己的职业生涯。可以这样讲，一旦身体健康出了问题，一切都将不存在。

二忌心态守势。40岁的职业经理人如何才能将优势发挥出来？如何才能使自己的保持鲜活的创造力？其中要做的功课很多，最重要的是，保有开放的心态。世界上任何事情，守是守不住的。如果你采取守势，想保住自己的位置，保住自己的收入和待遇，都是不可能的。

三忌拒绝学习。40岁的职业经理人如何才能不丧失自己的优势？办法就是持续学习和纳新。作为一名职业经理人，如果整天借口忙，不注重学习纳新，最终必将沦为落伍者。学习不只是拿一个学历证书和资质证书，更重要的是学习新的知识。世界上每天都产生新的思想、知识和技能，不接受新思想和学习新知识，就意味着创新能力的衰退。学习和纳新的办法有许多，交流是非常有效的办法之一，尤其要与不同的人交流，并且保持独立思考的能力。学习要为用而学习，学了就要输出，要与人共享，不要学了以后当宝贝捂着；知识只有在用和交流时才是知识，否则只是机械的符号。经理人还要不断地通过总结而学习，总结本身就是最有效的学习方式。