百思买的妥协

　　全球最大的电器连锁巨头百思买终于承认它在中国水土不服的事实，现在它决定把五星电器作为扩张和盈利的重心。
　　文｜CBN记者 石磊 商勤硕
　　图｜老幺
　　在美国明尼苏达州的百思买（Bestbuy）总部，有一个“零售医院”坐落在全球CEO布莱恩·杜恩（Brian J.Dunn）的办公室旁，里面摆放着遭重创的竞争对手的肖像，比如现代超市型零售鼻祖凯马特公司（Kmart）和英国百年老店伍尔沃思（Woolworth），二者均已破产。肖像边还放着一个大大的警示牌—“如果公司的战略出了问题，就得来这儿！”
　　“我们正在制作电路城（Circuit City）的肖像，正准备摆进去。”百思买全球执行副总裁兼亚太区总裁Kal Patel对《第一财经周刊》说。
　　过去的一年的确值得这家全球最大的电器连锁巨头得意—在美国国内，全美第二大家电连锁商电路城在金融危机中倒下，很多顾客转而走进对门或隔壁的百思买挑选消费类电子商品，带来了新的收入；在美国之外，百思买凭借着充沛的资金在英国、土耳其和墨西哥进行多项大手笔收购，2009年全球销售额创下450亿美元新高，约合3135亿人民币—这个数字，比国美电器和苏宁电器当年销售额之和的1.5倍还多。
　　但是，如果你看到百思买中国区近四年的销售数据，就会发现硬币的另一面—不管是营业额还是利润，百思买的表现都远逊于本土家电连锁品牌国美和苏宁，全球老大在中国地区已被排挤到市场的边缘。
　　如果亚太区CEO的办公室边也有个类似总部的零售业失败者展览馆，那么该放进去的恐怕是“Bestbuy”那张黄色的小价签了。
　　拥有竞争对手羡慕的先进零售模式的百思买在中国怎么了？
　　百思买杀入中国家电零售业是在2006年，当时它用1.8亿美元收购五星电器75%股权，并在上海徐家汇开出第一家百思买门店。
　　“百思买会带来雄厚的资金和先进的零售模式，会彻底改写中国家电连锁市场的竞争格局。”2006年5月，在五星电器与百思买合资公司成立庆典上，五星电器董事长汪建国高度评价百思买入股的意义。
　　但是，汪提到的这个“先进的零售模式”并没有帮上百思买的忙。在接下来四年里，百思买中国只开出了7家自有门店，重金收购的五星电器也只开出了30多家新店，并仍局限在收购前该公司进入的7个省份；而同期，本土竞争对手国美电器新开门店350家，苏宁电器门店增加421家，并且在全国一二线城市分布均匀，形成了全国性的零售网络。
　　在全球电器零售市场上，广泛施行的商业模式有两种，一种以中国家电零售商国美苏宁为代表，实质是商业地产，零售商租来门店，然后将区域分割转租给不同的家电制造商，制造商派驻促销员在卖场进行销售，卖场收取租金，并从制造商的销售额中提取一定的比例作为利润；另一种则是百思买、沃尔玛模式，零售商拥有强大的销售规模，通过规模采购低价买入制造商产品，然后在卖场内用自有员工加价销售，零售商赚取买卖差价，实质是经销商。
　　十几年前，美国的两大家电零售巨头百思买和电路城也都曾采用国美和苏宁这种商业地产的模式，但是1989年，正是百思买率先打破常规，采用新模式进行营销，在美国市场大获全胜，一举击败电路城，成为美国电器连锁的老大。
　　进入之初，百思买一心想把美国的模式搬到中国，打算重演新商业模式打败传统模式的美妙一幕。
　　但是，现实是残酷的。百思买将徐家汇店作为经销商模式的试点，打算在盈利水平达到美国总部的要求后快速复制。五星电器零售总裁王健告诉《第一财经周刊》，同样的实验也在五星展开，他们也选择了一家地理位置优越的门店做试点。徐家汇店却迟迟不能达到盈利预期，五星的实验店不论怎么开，都发现，抛开了上游供应商的终端支持仅仅与供应商建立采购关系几乎举步维艰。
　　这家跨国零售商首先遭遇了开店成本居高不下的问题。在商业地产模式下，对零售商而言，只要先预付门店的租金和30多个员工当月的工资（其余促销员由厂商派驻）就可以开店，并且门店租金可以很快通过转租给进店的上游供应商迅速回笼。供应商进店之后，还会支付装修资金给零售商，由零售商进行统一的门店装修，并带来样机和各自的销售人员。一般来说一个5000平米的门店，第一年大概500万的投入就能开起来。
　　而在百思买的模式下，租金没有对象可以转嫁，装修费全部由自己埋单，30个销售人员根本不够用，因为供应商不会派人来，而整个卖场至少需要60个人才能运转。更要命的是，所有的产品样机都要百思买自己掏钱向各个供应商购买，卖场还要承担样机折旧的所有损失。同等规模门店，第一年至少需要零售商投入3000万的现金。
　　百思买承担了7家自有店面开店初期的成本并正常运营起来，但这种模式却没能得到中国大多数上游供应商的支持。
　　在商业地产的模式中，制造商通过租赁展台和派出促销员，实际上控制着终端。而在百思买的模式下，上游厂商除了供货以外，跟终端一点关系都没有，剥夺了制造商对终端的控制权，这是制造商不能忍受的，供应商主观上不希望百思买模式在中国成功。
　　“在成本很高的情况下，有两种方式可以降低成本，一种是扩大规模，另外一种就是提高毛利率。但是这两种情况百思买在中国市场都做不到。”王健说。
　　百思买的新模式没有成功，而五星原有的商业模式又得不到百思买高层的认可，这导致了在过去的四年，百思买在中国的业务，不论是五星店还是百思买店，都落后于行业平均增速，甚至被边缘化。四年前，百思买中国和五星的门店之和大概是苏宁的1/3，而四年后，大概只有苏宁门店总数的1/5。
　　不合理的组织架构也一度困扰了百思买在中国业务的开展。在实验店开出后不久，五星高管就将实验店盈利不佳的情况汇报给百思买高层，但是当时五星隶属于百思买国际部，国际部与百思买美国之间又是一层汇报关系，信息层层衰减。
　　这种状况一直持续到2009年6月，新任全球CEO布莱恩·杜恩上任后，百思买的中国业务才开始出现转机。
　　杜恩是一个颇具传奇色彩的领导人。他只有高中学历，几十年来，从基层营业员一步一个脚印地升到大公司CEO的位置。在别人眼里，到底采取哪种模式在中国发展至关重要，但是在这个现实主义信徒的眼中，销售额和利润才是决定一切的关键。
　　今年4月，他亲自对百思买中国区业务做出决策：五星按照原有的商业模式运作和扩张，在中国的百思买品牌以新模式为基础继续实验，直到实验出满意的结果，再做扩张。
　　同时，杜恩对百思买的全球组织架构也进行了调整，撤掉百思买国际，在全球董事会之下，设百思买北美、百思买亚太和百思买欧洲三个分部，每个分部再囊括各国不同子品牌和公司。
　　“这样做最大的好处是各个分部的经营独立性大大增强，组织的效率提高了，大家可以根据各个市场的不同情况选择不同的模式，总部只提供一些通用资源。”Kal Patel向《第一财经周刊》解释道。在亚太区，五星电器的王健和另一位总裁郑天和、百思买中国区总裁David Sisson和另外一位土耳其业务的CEO共同向他汇报工作。
　　在原有商业模式的基础上，五星也开始尽量从