松下中国尝试以低价策略重夺市场主导权

　　　进入中国整整32年的日本企业松下电器一面瘦身减负，一面自省。中国式经验正在被其复制到全球市场。
　　100美元抛售
　　2009年12月3日，松下将其位于北京的松下彩色显像管有限公司的50%股权以100美元价格转让给京东方A(000725.SZ)。松下彩管隶属于MT映像显示株式会社。此后，原松下彩管由中外合资企业变更为内资企业，松下将失去对该项目的控股权。
　　京东方表示，此次受让是鉴于CRT被LCD替代的趋势，导致北京松下显像管公司主营产品市场急剧萎缩，以及松下彩管日方股东在战略上退出CRT行业等原因。但松下在显示行业有二十年的经历，拥有丰富的行业、市场、客户、管理经验和人才优势，完全有能力快速实现产业转型。
　　有业内人士告诉记者，“100美元的价格还是看在松下的厂房和土地资产上，CRT设备折旧后卖不了很多钱。”
　　北京松下彩色显像管公司对松下来说意义非比寻常。1987年，松下作为第一家进入中国的日本公司，即从这家彩色显像管公司开始。如果说彩管行业的被迫放弃，来自于整个CRT行业的衰落，那么过去一年连续3个季度的亏损，则让松下不得不重新定位自己。
　　2009年的前三个季度，松下迎来了三个亏损。2008年第四季度亏损4443亿日元 (约合249.9亿人民币；2009年第一季度，亏损530亿日元(约合41.7亿人民币)；到了2009第二季度，亏损依然高达469亿日元(约合36.9亿人民币)。
　　海外业务尤其让松下坐立不安，2009年第一季度，海外业务销售额与上年同期相比锐减33%，第二季度依然锐减30%。
　　与其他日本公司一样，开始松下将业绩下滑归结于日元走强和金融危机双创。当第三个亏损来到之时，松下不这么看了，它开始反省自己的产品与市场战略问题。
　　1月5日，松下中国公关部向记者确认，松下要重新调整战略，在日本以外的市场推出多款超低价白电产品。
　　2009年，松下决定向印尼市场推生产单价为170美元的冰箱。并计划2010年以这一项目为蓝本，在印度、中国、巴西、墨西哥、土耳其和尼日利亚等国，生产一系列廉价的冰箱、空调器、洗衣机和电视机。
　　“松下正在调整产品结构，这并不是说制造廉价的电器，而是我们基于对市场的细分后，针对不同需求层次的人群生产相应价格的电器产品。”松下中国的公关部负责人说。
　　在最新的规划中，土耳其、中国、墨西哥、印度尼西亚、尼日利亚、保加利亚、克罗地亚等都将成为2010年的首要战场。而这些新兴市场都将复制中国经验。
　　昔日学生今对手
　　松下公司目前几乎涉及中国所有的家电生产领域,中国主流的家电企业都有向松下学习的历史。今天，这些过去的学生正在成为松下的对手，并使其不得不低头向后者学习中国式经验。
　　1987年，邓小平访日，与有“经营之神”美誉的松下幸之助相谈甚欢。邓回国后，即提倡引进日本企业。这样，松下以第一个入华的日企身份来到北京。彼时，也正值松下牌冰箱、洗衣机、空调等白电产品以稳定的性能、优异的品质从日本向全球市场蔓延。
　　到了90年代，人们以拥有一台松下“画王”电视而兴奋。中国的企业家们，更是将松下幸之助奉为自己的老师。海尔文化当中的“日清日高”,即每天清理完自己的工作，每天提高一点，就是张瑞敏学习松下的产物。TCL的家电产业布局亦有松下的影子。而美的集团更是将松下的小家电技术发展到淋漓尽致。
　　中国企业家们把强调制度、细节和风险的松下式管理经验，拿为己用。以至于，当时市面上印制粗糙的盗版书 《松下幸之助经营管理全集》也很畅销。
　　然而，当中国企业生产出质量类似而价格便宜得多的产品之时，松下的销售量遭受了重创。在中国的投资额超过7.5亿美元,拥有超过50家独资、合资企业,员工人数3万名。面对着中国这块万台冰箱的巨大市场,松下的市场表现却没有与其庞大的投资成比例。
　　2000年前后，松下高层一行人马踏上顺德的土地，想要看看这些中国企业到底凭什么能够取胜。当走到民营企业美的集团时，松下被其高效而灵活的机制所打动。美的一位人力资源负责人告诉记者，“当时松下看到美的充满活力，而自己创立的终身雇佣制正在成为效率的绊脚石。他们对我们的制度非常羡慕，但是想要废除终身雇佣制不那么容易。”
　　终身雇佣制是由创立于1928年的松下公司提出的。其创业者松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个 ‘松下人’。”这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。然而，当经历过二战后的恢复期，这种稳定的温暖的文化使松下效率低下。
　　同时，松下发现，该公司的经营单位的组织体系是由商品划分的事业部来构成的，这造成了松下集团内部在中国出现很多重复投资、经营分散的现象。2001年，排除万难，松下废止了其一手创立的事业部制和终身雇佣制。
　　反省和复制
　　表面上看，松下与其他日本企业一样，被冠以高科技的代名词。实际上，对于独创性的产品和技术的投入却总是比竞争对手显得较为缓慢。在日本同行中，松下公司甚至有“模仿公司”的谐称。松下的专长并不是与日本同行拼技术。日本先后推出晶体管收音机、收录机、彩电、冷气机、电炉等，均非松下公司首创，而当时，松下电器公司的产量和销量却常常做到最大。日本人常常用“技术的索尼，经营的松下”来概括这两个企业的特点。
　　有人向松下的管理层提议，“您是否认为制造高价产品的技术水平就高，制造低价产品的技术水平就低？低价产品只需要转用高价产品的制造技术就可以轻松地制造出来？”
　　日企非常喜欢高附加值产品。当谈到制造低价产品时该怎样利用最尖端的技术，日本企业很难回答。在其脑海中，低价产品代表着“技术水平低下，偷工减料”的意识根深蒂固。
　　在中国市场的战斗经验，使松下管理层深思，白色家电很难依靠单纯的技术取得市场。过剩的技术给一台简单的电器赋予了太多的功能，因此提升了售价，却降低了在海外市场的竞争力。
　　而既降低价格又富于高技术才是在海外市场竞争的利器。这也正是松下幸之助所倡导的 “自来水哲学”。“秉承着自来水哲学，就是要以所有人都能接受的价格，打开龙头为消费者提供出不可或缺的丰富的产品，满足人们的需求。”1月5日，松下公关部人士对记者说。
　　松下高层认识到，面向新兴国家市场的电器必须能够同时实现庞大数量和超低价格。也就是说，价格竞争无法回避。要想在新兴国家市场上称雄，需要找到能够最大限度降低器件价格的方法，这更考验智慧。为了降低成本，从2007年以来，松下开始将其在日本的制造业基地向中国、印尼、印度、墨西哥等新兴市场国家转移。到了2008年，在中国的杭州，松下洗衣机厂、洗碗机厂等相继建立，无锡还建成了松下的压缩机生产线，江浙地区已经成为松下目前最大的家电制造业基地。
　　反省和改革过后，松下率先在日企中打出“超级性价比”的旗号。2007年，松下向中国推出战略性商品。“所谓战略性商品，通俗点说就是低价商品。”
　　松下电器中国副董事长张仲文解释说，“当然我们的目的不是低价，而是想通过这种更具竞争优势的产品来确保中国市场的胜利。称其为战略性商品，主要是为了突出这类产品对于我们全球战略的重要性。”
　　松下推出的第一个战略商品就是上海微波炉厂出产的微波炉，零售价仅为人民币398元，较同一款式的上一代产品便宜了37%。这将是一场应对中国市场价格的持久战。张之所以说是持久战，是因为中国是最大的生产国、最大的消费国、最大的出口国。在中国市场失败，就会在全球市场败北。
　　在经历了巨大的亏损深渊之后，松下重新学习中国对手的经验，并将此复制到全球。